Содержание 
 
 
 

Введение

     Понимание менеджмента как совокупности методов  управления, позволяющего эффективно использовать все ресурсы и возможности  нации, крупной и средней компании, стало определять успех фирм, занятых  массовым производством и реализацией  продукции. Развитие и зрелость рыночных отношений обусловливают необходимость выработки системы новых взаимоотношений между собственниками и менеджерами компаний, другими заинтересованными сторонами (государством, партнерами, потребителями и др.) в целях более эффективного развития и деятельности.

     В содержание и развитие корпоративного менеджмента внесли свой вклад многие ученые. На основе корпоративного менеджмента  организованы и успешно развиваются  многие зарубежные фирмы, среди которых  в США «Стандарт Ойл», «Дженерал  Электрик», «Дюпон де Немур», в Италии «Фиат», многие фирмы Германии, Японии, Франции и других промышленно развитых стран. Отметим, что и на российских, еще дореволюционных (до 1917 г.) предприятиях Путилова, Морозова, Юза и других внедрялись элементы и методы корпоративного менеджмента. Не случайно авторы монографии «Корпоративное управление» отмечают тенденцию признания активными участниками корпоративных отношений и процесса корпоративного управления иных заинтересованных лиц, к которым они причисляют: персонал компании, кредиторов, инвесторов, местных властей и пр. И такой подход совершенно справедлив, так как эти группы ожидают от компаний непосредственного участия в реализации личных и общественных интересов.

     Целью работы является изучение корпоративного менеджмента в России, истории его становления и развития.

1. Краткая  история развития корпоративного управления в России

     Если  рассматривать историю развития практики корпоративного управления в  странах СНГ, то станет ясно: в течение  долгого времени представление о корпоративном управлении у руководства многих компаний ограничивалось созданием совета директоров и, в лучшем случае, комитета по аудиту, а также реформированием корпоративной структуры собственности (владения). Это было скорее вынужденной мерой – как ответ на корпоративные скандалы, потрясшие США и европейское сообщество в начале века.

     На  законодательном уровне были приняты  нормативные акты, призванные защитить инвесторов: акт Сарбейнса-Оксли  в США, 8-я директива ЕС, а также  страновые кодексы корпоративного поведения, из которых позаимствован и включен в требования листинга основных торговых площадок целый ряд положений. При этом зачастую в частных компаниях советы директоров состояли из топ-менеджеров этих организаций, а иногда они же были и собственниками бизнеса. Фактически ни о каком разделении полномочий речи быть не могло. Да и аргументы, звучавшие в тот период, казались большинству весьма вескими: кто лучше собственника может блюсти интересы бизнеса? кто, если не собственник (он же руководитель), возьмет на себя риски, связанные с принятием ключевых для этого бизнеса решений?

     Вторую  волну, побудившую организации пересмотреть практики корпоративного управления, вызвал бурный рост IPO. Существовала прямая связь между инвестиционной привлекательностью компании, уровнем ее корпоративной зрелости и качеством руководства. Так, по данным исследования «Эрнст энд Янг», проведенного в 2007 году1, для 69 процентов опрошенных инвесторов прозрачность бизнеса являлась наивысшим приоритетом при принятии инвестиционных решений. 82 процента инвесторов готовы были платить премию за акции предприятия с успешной практикой в области риск-менеджмента. При этом 61 процент опрошенных высказывал свою готовность отказаться от инвестиций вообще – только по причине недостаточно эффективной системы управления рисками (СУР).

     Несмотря  на то, что многие российские IPO были очень успешными, общий накал  бума покорения международных рынков все же дал о себе знать. Ряд  компаний проводили подготовку к  первичному размещению своих акций в большой спешке, зачастую даже за 6 месяцев, и к моменту выхода на зарубежные рынки капитала просто не достигли нужного уровня готовности, что и привело к негативной динамике цен на акции этих организаций. Надо отметить, что такие действия нанесли ущерб не только интересам акционеров данных компаний, но и оказали серьезное влияние на рейтинги фондового рынка.

     По  мнению отдельных инвесторов и аналитиков, причинами неудач IPO отдельных российских предприятий послужили несколько  факторов. Прежде всего, это отсутствие четких целей размещения и завышение стоимости своих акций. Во-вторых, недостаточно прозрачная отчетность и недостатки в уровне корпоративного управления. Тем не менее, для многих компаний жизнь после IPO изменилась – они оказались на рубеже становления новой практики корпоративного управления: вместо формальных заверений в приверженности этой концепции пришло наконец-таки понимание ее практической ценности.

     Время шло, и в результате стремительное  развитие бизнеса привело к тому, что стала прослеживаться устойчивая тенденция удаления акционеров от оперативного руководства компанией с передачей значительного объема полномочий профессиональным менеджерам. Начала выстраиваться современная модель корпоративного управления, включающая собственников бизнеса (в форме акционеров), которые из числа доверенных лиц назначают совет директоров. Он, в свою очередь, позволяет осуществлять надзор за соблюдением интересов собственников в бизнесе и определяет главный исполнительный орган компании – профессионального топ-менеджера, наделяемого задачами разработки стратегии бизнеса, найма персонала, организации построения и управления бизнес-процессами компании и т. д. В конечном итоге собственники получают результат – генерацию прибыли и увеличение стоимости бизнеса.

2. Проблемы развития корпоративного менеджмента в России

     Внедрение принципов и методов корпоративного управления в российской экономике  значительно отстает от требований современной рыночной экономики, от менеджмента успешных зарубежных компаний. Зарубежные специалисты в области корпоративного управления указывают на следующие причины: низкую корпоративную культуру в компаниях; нарушение прав владельцев обыкновенных акций; плохое исполнение принятых законов, включая, недостаток финансовых и человеческих ресурсов, коррупцию, неудачное судопроизводство; управленческий учет не полностью соответствует международным стандартам.

     По  нашему мнению, одной из серьезных  трудностей внедрения корпоративного управления в современной экономике  России является длительная стагнация системы управления, сохранение ее в наиболее важных отраслях и сферах жизни россиян в виде супермонополии. Время начала реструктуризации, по мнению специалистов-менеджеров, уже давно прошло, но оно давно наступило и потому необходимо действовать решительно и последовательно. Длительное время считалось, что нельзя реформировать стратегические отрасли, нельзя отчуждать собственность от государства и что на реформирование экономики России нужны большие деньги. Традиционно считалось, что в бизнесе главное деньги: есть инвестиции - все проблемы могут быть решены. А на самом деле, как показывает практика рыночных преобразований успешных зарубежных компаний, когда речь идет о формировании новой структуры управления, внедрения корпоративных ценностей и развития самостоятельных бизнес-единиц, одними деньгами не обойтись, нужна серьезная реорганизация внутри экономики страны, крупнейших стратегических корпораций, к числу которых можно отнести: ОАО МРСК, ОАО Газпром и др.

     С точки зрения реформационного менеджмента, по нашему мнению, следует различать на фирме три типа управляющих: корпоративный-лидер, инноватор-предприниматель и администратор. К числу первых следует отнести тех специалистов и менеджеров, на которых возлагается осуществление функций реформирования. Ко второму типу относятся менеджеры - инноваторы, которые воплощают в жизнь предприятия программу инновационного развития. К третьему типу относятся менеджеры, так называемого регулярного менеджмента, деятельность которых нацелена на оптимизацию настоящей деятельности, концентрации основных ресурсов  в традиционных областях деятельности и достижение организацией поставленных целей. По нашему мнению, имеется еще один слой потенциальных менеджеров, но в силу обстоятельств не задействованных в реформистском управлении. Это – студенты и выпускники вузов, готовящиеся к деятельности корпоративных менеджеров. К сожалению, как показывает анализ, эта потенциальная группа эффективных управляющих в Республике Коми пока еще не задействована.

     Профессионально состоявшимся менеджером можно считать того специалиста, который в состоянии управлять предприятием в любом режиме. На наш взгляд, уже сегодня мы могли бы говорить о том, что эффективное управление возможно лишь при наличии команды менеджеров разного рода и типа, что и позволит добиваться синергетического эффекта. Значит, речь идет о подготовке корпоративных управляющих целыми командами для конкретных компаний, в которые бы вошли представители самого предприятия, талантливые студенты вузов, готовящих менеджеров, опытные новаторы, реформаторы и ликвидаторы. Такое обучение возможно как в вузе, так и на самой фирме. Таких корпоративных специалистов может выпускать Сыктывкарский госуниверситет, где уже готовится к выпуску первая волна корпоративных менеджеров.

     В теории организации и на практике обучение рассматривается как непрерывный источник создания  конкурентных преимуществ компаний и как стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Организации, которые не обучают своих работников в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда следует, что необходимо создавать рабочие группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения. В обучающихся организациях, революция состоит в том, что все сотрудники фирмы становятся менеджерами в сфере своих полномочий.

     В ОАО «АЭК «Комиэнерго» существует практика переподготовки и повышения квалификации персонала, Так, в 2007 г. повысили квалификацию, прошли дополнительную подготовку и переподготовку 1744 работника компании, что составило  около 18-20 % всего персонала. Учитывая, что  в компании на 01.01.2008 г. работают 8136 человек, а раньше их число составляло более 10 тыс.чел., получается что примерно каждый сотрудник компании проходил обучение один раз в пять лет. Но такие показатели в условиях рыночной экономики уже не могут отвечать требованиям времени, так как объемы информации удваиваются в течение 2-3 лет. В содержание и организацию обучения должны быть заложены следующие принципы:

     -   обучаться быстрее, чем конкуренты;

     -   обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

     -   обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

     -   обучаться по вертикали от вершины до основания организации);

     -   прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

     -   применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

     -   обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

     -   обучаться в областях, где раньше не обучались.

     Стержневым  элементом системы корпоративного  менеджмента на предприятиях являются люди. И российской экономике, и фирмам нужны профессиональные менеджеры, способные вывести экономику  на новый устойчивый уровень развития. Специалисты-менеджеры должны обладать принципиально новыми качествами, включая: умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в них инициативу, творчество, новаторство, стремление к успеху, оригинальным самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинной заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов.

     Главными  требованиями к корпоративным менеджерам-руководителям  становятся высокий профессионализм, знание механизмов функционирования рынка в сочетании с владением современными методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозного, проектного управления. Наши исследования в области профессионально-квалификационного уровня управленцев в компаниях лесного комплекса Республики Коми, проведенные в начале 2000 г., свидетельствуют о его достаточно низком уровне. Так, только 53 % из числа менеджеров руководителей и специалистов имеют высшее образование, при этом чаще всего не управленческого и даже экономического профиля. Только 3,4 % высшего управленческого персонала изучали менеджмент в Вузе, а 6,4 % - в системе переподготовки и повышения квалификации. Неблагоприятны подобные показатели и среди среднего управленческого звена. Так, только 4,5 % менеджеров изучали менеджмент в Вузе, 1,8 % - в системе переподготовки и повышения квалификации.

     И хотя несколько лучше эти показатели в ОАО «АЭК «Комиэнерго», тем не менее, приведенные данные службы управления персоналом компании об образовательной  структуре персонала, свидетельствуют о том, что только 22 % из 30 %, занятых в сфере управления имеют высшее образование. К сожалению, из-за отсутствия информации мы не можем привести данные о специальной управленческой подготовке всего состава управленческих кадров компании.

     В условиях становления нового корпоративного российского менеджмента особенно остро стоит проблема выработки  системы новых ценностей, взаимоотношений  управленцев компаний с их владельцами  и персоналом, а также с другими  заинтересованными сторонами, в том числе и с органами власти, которые бы способствовали обеспечению эффективной деятельности компании и интересов как владельцев, так и других заинтересованных сторон.