Стандартный и нестандартный подход к принятию управленческих решений

1. социальные потребности:

• сотрудникам предлагается такая работа, которая позволяет им общаться;

• на рабочих местах создается дух единой команды;
• с подчиненными проводятся еженедельные совещания;
• создаются условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;
2. потребности в уважении:
• обеспечивается подчиненным положительная обратная связь с достигнутыми результатами;
• подчиненные привлекаются к формулировке целей и выработке решений;
• по возможности подчиненных продвигают по служебной лестнице;
• обеспечивается обучение и переподготовка кадров, которая повышает уровень компетентности;
3. потребности в самовыражении
• подчиненным обеспечивается возможность для обучения и развития, которые позволяют им полностью использовать свой потенциал;
• руководители дают подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
• поощряются и развиваются у подчиненных творческие способности.

Общеизвестным фактом является то, что  методы мотивации персонала могут  быть как материальными, так и  нематериальными. Нематериальные методы мотивации указаны выше, что касается материальных, то в качестве основных принципов стимулирования и методов  удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных  уровней управления в ЗАО «Аптеки 36,6» используются следующие принципы и методы:

• установление премий за перевыполнение плана;
• использование премий за качественное выполнение работы;
• надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

Экономическая ответственность работников ЗАО «Аптеки 36,6» реализуется путем  прямого уменьшения заработной платы  виновных работников на сумму предъявленных  к ним претензий за упущения в работе.⁹

 3.4 Основные направления повышения эффективности системы управления персоналом на ЗАО «Аптека 36,6»

Одним из приоритетных направлений  повышения эффективности управления кадровым потенциалом является совершенствование  системы управления персоналом и  стимулирования труда работников.

Опыт развития среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы  человеческих взаимоотношений в  процессе труда является мощным резервом повышения производительности и  увеличения общей эффективности  производства и сбыта.

В связи с переходом  многих средних предприятий к  новым формам собственности перед  менеджерами высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов, возникают серьезные  проблемы в области психологии и  организации управления вообще и  персоналом в частности.

 Основной причиной сбоев в работе ЗАО «Аптека 36,6» является нехватка качественных товаров, отсутствие долгосрочных связей с поставщиками, небольшая текучесть кадров и другие, совершенно очевидные причины. Однако на пути к успеху ЗАО «Аптека 36,6» преодолело и кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители просто забыли об изменениях в психологии работника, о необходимости совершенствования или вообще изменения системы управления персоналом. Именно психологические барьеры встали на пути прогрессивных преобразований в организации, породили текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества. Для устранения этих проблем было проведено масштабное исследование кадровой политики, системы стимулирования труда и стиля управления, а также исследование организационной культуры и психологического климата в коллективе ЗАО «Аптека 36,6».

На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для ЗАО «Аптека 36,6» рекомендации в области совершенствования  управления персоналом, которые можно  подразделить на три основные группы:

• организационные,
• формальные,
• психологические.

3.4.1 Рекомендации  руководителю о способах управления  социально-психологическим климатом  в коллективе

Для эффективной работы аптеки огромную значимость имеет подбор руководителем  стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для  предприятия).

Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.

Существуют следующие  варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

• руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
• руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
• руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
• руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
• руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
• руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
• руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля  работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности  и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в  отношениях людей друг к другу  и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается  и на отношениях людей к миру в  целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может  проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом  и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее  из отношений кристаллизуется и  определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее  этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в  рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения  конфликта.

По итогам исследования, анализа его результатов, были сформулированы следующие рекомендации для руководителя коллектива:

• применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;
• вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;
• уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;

знать какие существуют стили  руководства и лидерства, и умело  оперировать ими;

• уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;
• уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,
• уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;
• вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;
• стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.
• объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);
• в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач  учитывать мнение сотрудников;
• быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;
• искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
• справедливо относиться ко всем членам коллектива;
• в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;
• учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;
• стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;
• проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;
• вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Практическая реализация указанных мероприятий создаст  базу эффективного нацеливания персонала  на достижение целей компании и в  конечном итоге даст основания персоналу  воспринимать корпоративную культуру, как культуру, способствующую формированию ощущения  благополучия.

3.4.2 Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала

Анализ управления и стимулирования персонала в ЗАО «Аптека 36,6», а  также накопленный опыт по данному  вопросу в отечественной и  зарубежной литературе, позволяет выделить дополнительные к существующим в ЗАО «Аптека 36,6» методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника ЗАО «Аптека 36,6»;
• заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
• отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
• соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;
• ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
• жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
• каждая премия должна вручаться непосредственным начальником и сопровождаться беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии должна проводиться обязательно и наедине;
• не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
• плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

В целях совершенствования  системы стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:

• система вознаграждения и стимулирования работников должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;
• лучшие (или все) фармацевты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;
• не следует повышать в должности лучших фармацевтов, так как: хороший фармацевт – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения.