Стандартный и нестандартный подход к принятию управленческих решений

2. Подходы к принятию управленческого решения

Все управленческие решения  можно разделять на две группы: запрограммированные и незапрограммированные.

• Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями и привычками. 
• Незапрограммированные решения принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем.⁵

В зависимости от уровня знаний лица, принимающего решение, об окружающей среде различают следующие  классы ситуаций.

• Ситуация детерминированной определенности: ЛПР точно знает все возможные варианты действий и результата использования каждого варианта (пример – вложение свободных денежных средств в ценные бумаги, приносящие твердый процент).
• Ситуация статистической определенности: ЛПР не знает точного результата решения, но знает вероятность каждого результата (пример – решение страховой компании об установлении страховой премии на таком уровне, который способен обеспечить покрытие возможных убытков и принести компании прибыль).
• Ситуация неопределенности: ЛПР не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятности возможных результатов (пример – решение об осуществлении нового наукоемкого проекта).

Основные постулаты классического (рационального) подхода.

• Принятие решения является рациональным процессом, ориентированным на достижение заранее известной цели.
• Существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтений, делающая выбор между альтернативами однозначным.
• Все доступные альтернативы известны (т.е. имеет место ситуация определенности либо известен полный спектр событий и их вероятности).
• Сложность процедуры принятия решения не принципиальна: главное достижение правильного результата.

Внутри рационального  подхода существует, несколько теорий, объясняющих принятие управленческих решений:

Теория разработки (design) стратегии была предложена в 1950-х годах в первых работах по стратегическому менеджменту. Согласно этой теории принятие управленческих решений – контролируемый, сознательный, а не интуитивный процесс (при этом модель принятия управленческого решения по возможности проста и слабо формализована). Готовых рецептов, по мнению сторонников этой теории, не существует: каждое решение принимают с учетом специфики конкретной ситуации.

Согласно теории планирования стратегии принятие управленческих решений должно быть контролируемым, сознательным и формализованным  процессом, в ходе которого применяются  методы системного анализа, рассчитываются комплексные показатели (такие, как  комплексный показатель конкурентного статуса организации и т.д.). Результатом этого процесса является готовое стратегическое решение, которое затем проходит ряд последовательных воплощений: плата за программы, бюджеты.

Постулаты принципа ограниченной рациональности, по Г. Саймону, основываются на том, что «абсолютной рациональности» не бывает. 

• Имеющаяся у менеджера информация о природе проблемы и возможных вариантах ее решения заведомо неадекватна. Получить более точную и полную информацию невозможно (обычно из-за отсутствия денег или времени). Значительная часть имеющейся информации нерелевантна, а потому использование весьма упрощенных моделей действительности вполне оправдано.
• Имеющаяся информация воспринимается искаженно. Человеческая память может удерживать лишь ограниченный объем информации. Способность человеческого разума к правильному выбору оптимального варианта действий ограниченна.
• Менеджер стремится не к максимальному, а к удовлетворительному результату. Ему могут быть известны не все альтернативы, достаточно, чтобы он был осведомлен хотя бы об одном приемлемом варианте.

Постулаты подхода эффективного управления основываются на том, что  излишняя рациональность сковывает  инновации, приводит к переоценке значимости финансов, не учитывает неэкономические  цели. Поэтому руководитель должен:

• проявлять гибкость,
• делать все сразу,
• экспериментировать,
• действовать с высокой скоростью
• использовать слабо формализованные системы.

Социологический и психологический  подходы основываются на влиянии  сознания человека и человеческих отношений  на процесс принятия решений. Наука психология определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а решения – как концепции, формирующиеся в индивидуальном сознании.

В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений. 

Теория политического  взаимодействия изучает процесс  принятия управленческих решений с  точки зрения баланса сил и  интересов различных групп внутри коллектива и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается, прежде всего, как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется  воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций.

Теория коллективного  обучения подчеркивает, что сложность  и динамический характер внутренней и внешней сред любой организации  в сочетании с недостатком  информации и опыта превращают процесс  принятия управленческих решений в  процесс непрерывного обучения для  руководителя и всего коллектива. Таким образом, четкой границы между  принятием управленческого решения  и его реализацией не существует: оба процесса взаимосвязаны, взаимно  обусловлены и протекают одновременно.

Теория корпоративной  культуры говорит о том, что в  принятии управленческих решений проявляется  поведение коллектива сотрудников  как единого целого. Таким образом, «питательной почвой: для любого управленческого  решения является корпоративная  культура – совокупность общих для  всех сотрудников убеждений и  отношений.

Синтезом всех представленных подходов стали предложенные в работах  Минцберга, Квинна и других ученых теория конфигураций и инкременталистский подход к принятию решений. Согласно такому «синтетическому» подходу принятие решений – это не одномоментное действие, а долгий процесс, осуществляемый шаг за шагом. В ходе его руководитель часто советуется со своими сотрудниками, иногда намеренно затягивая стадию обсуждения, чтобы добиться поддержки и собрать нужные сведения, использует специально подготовленную и случайную информацию. Планирование действий и сами действия могут идти параллельно. После накопления «критической массы» исходного материала принятие решения происходит скачкообразно: как переход из одного качественного состояния в другое.⁶

3. Анализ деятельности  ЗАО «Аптеки 36,6»

3.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Аптеки 36,6"

Аптечная сеть "36,6" - национальный лидер в области  розничной торговли товарами для  красоты и здоровья, предлагающая своим покупателям разнообразие высококачественных товаров по доступным ценам, в удобных и красивых магазинах, где всегда можно получить заботливый и профессиональный совет консультанта.

Аптечная сеть "36,6" была создана в 1991 году Артемом Альбертовичем  Бектемировым и Сергеем Анатольевичем  Кривошеевым и стала первой российской компанией, которая вступила в Национальную федерацию предприятий розничной  торговли (National Retail Federation).

Совет директоров компании включает 5 представителей. Оба основателя компании входят в состав совета директоров. Запланированные заседания совета директоров проходят не реже одного раза в квартал, в то время как внеочередные заседания по стратегическим вопросам проводятся по мере необходимости.

Совет директоров утверждает годовые бюджеты, систему компенсации  руководства, стратегические планы  и инвестиции, а также контролирует ежеквартальные и годовые финансовые отчеты и выполнение стратегического  плана компании.

Руководство сети 36,6 уделяет  огромное внимание такому маркетинговому аспекту, как расположение своих  торговых точек. Все аптеки сети расположены  максимально удобно для потребителя. Аптеки "36,6" придерживается формата  розницы, предполагающей уникальную для  России открытую форму торговли, где  не рецептурные лекарственные средства выставлены в открытой продаже. Для  покупателя это удобнее, чем традиционная форма торговли медикаментами, закрепившаяся  в нашей стране, долгое время стоявшая вне мировых тенденций. Покупатель не только имеет прямой доступ к  товарам, информации о продукции, ее назначении и качестве, но и в  любой момент может обратиться за профессиональным советом провизора. Кроме того, строгий контроль за качеством поставляемой продукции позволяет уберечь покупателя от подделок в аптеках "36,6".

Каждой аптекой управляет  директор бизнес - единицы, в его  подчинении находится заведующий аптекой, 2 старших фармацевта и 4 фармацевта. Все сотрудники выполняет свои обязанности  в соответствии с должностной  инструкцией.

Стратегической целью  компании является создание подлинно национальной розничной сети и становление  предпочтительным источником товаров  для красоты и здоровья для  миллионов россиян. Компания ставит перед собой цель - добиться минимум 10-15% доли российского фармацевтического рынка в ближайшие 3-5 лет.

Основу стратегии Компании, направленной на прибыльный и эффективный  рост, составляют следующие элементы:

• повышение операционной эффективности;
• расширение услуг и возможностей.

Миссия компании:

«Мы не просто продаем лекарства, мы помогаем людям быть здоровыми, а  значит счастливыми. В нашу работу мы вкладываем профессионализм, любовь и  заботу о людях. Это обеспечивает процветание компании и благосостояние каждого сотрудника».

Программы, которые используют аптеки "36,6" для повышения своих  экономических показателей - это  создание центра лечебной косметики - Private label, дополнительный сервис для посетителей.⁷

3.2 SWOT – анализ ЗАО «Аптеки 36,6»

SWOT-анализ позволяет выявить  и структурировать сильные и  слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития организации через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

• Выявить сильные и слабые стороны;
• Выявить возможности и угрозы внешней среды;
• Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
• Сформулировать основные направления развития организации;

Попробуем определить “сильные”  и “слабые” стороны организации, а также угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к ней. Установим связь между ними с помощью матрицы SWOT.

Сильные стороны: ведущие позиции в отрасли; значительная доля парафармацевтической продукции в структуре продаж; отлаженная система логистики.	Возможности: расширение сети; повышение рентабельности аптечной сети благодаря росту доходов населения. развитие торговли товарами "private label".
Слабые стороны: большая долговая нагрузка; невысокая рентабельность.	Угрозы: выход на Российский рынок крупных международных игроков; рост транспортных и сбытовых издержек; стратегические просчеты.

 

3.3 Анализ эффективности  системы управления персоналом  ЗАО «Аптеки 36.6»

Процесс кадрового обеспечения  функциональных структур предполагает определение оптимальной потребности  в работниках различных специальностей, профессий, квалификации и источников их пополнения. Планирование дополнительной потребности в специалистах — важная составная часть формирования квалификационно-должностной структуры персонала ЗАО «Аптеки 36,6».

Исходными документами при планировании дополнительной потребности в специалистах служат:

• список работников на начало планируемого периода с указанием специальности, возраста, занимаемой должности и времени ее исполнения;
• данные планово-производственного отдела об объеме задач (предстоящих работ), поставленных (планируемых) на текущий период;
• список специалистов, исполняющих должности ведущих специалистов, а также работающих на инженерно-технических должностях;
• штатное расписание работников организации;
• структура управления, типовые штаты и нормативы численности работников организации;
• типовая номенклатура должностей, подлежащих замещению персоналом с высшим и средним специальным образованием в организациях.