Сравнительный анализ теорий лидерства

Ситуационный подход, был разработан в конце 60-х годов. Не отвергает концепции бихевиористской школы , школы науки управления и традиционной теории управления.

Рассмотрение ситуации, как важного явления не является новым в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Ральф Стогдилл университет штата Огайо два десятилетия спустя, (в 1948 г) провел тщательное исследование качеств лидеров и пришел к выводу, что по большей части именно ситуация определяет, какие навыки и качества нужны лидеру.

Ситуационный подход пытается:

1. Связать конкретные концепции с определенными ситуациями, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации.
2. Концентрироваться на ситуационных различиях между организациями а также на различия внутри самих организаций
3. Определить, как значимые ,переменчивые ситуации влияют на эффективность организации.

 Методологию ситуационного подхода можно объяснить четырех шаговым процессом.

Руководитель должен быть владеть средствами профессионального управления, которые доказывают свою эффективность. Это подразумевает под собой понимание процесса управления, , системного анализа индивидуального и группового поведения, количественных методов принятия решений и методов планирования и контроля .

Управленческие концепции и методики имеют свои сильные и слабые стороны, а также сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к определенной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть в последствия, — как положительные, так и отрицательные, вследствие применения некоторой методики или концепции.

Из-за того что теоретики стали обращать внимание на всю ситуацию в целом, а не только на руководителя и исполнителя. Были разработаны следующие ситуационные модели :

1. Ситуационная модель Фид2лера;
2. Подход Митчелла и Хауса путь - цель»;
3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная  модель Фидлера.

Большой вклад в дальнейшее развитие теории, внесла Модель Фидлера, так как выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Взаимоотношения между членами коллектива. и руководителем подразумевают под собой привлекательность личности руководителя для исполнителей, хорошее отношение которое проявляют подчиненные, а также доверие к своему руководителю и

2. Структурированность задачи. Подразумевает обыденность задачи, четкость ее структуризации и ее формулировки.

3. Должностные полномочия. Объем законной власти, связанной с с осуществлением прав и обязанностей, которыми эти лица наделены в силу занимаемой должности⁹( Илл. 1)

Как показано на илл. 1. отношения между руководителем и членами коллектива могут быть благоприятными и неблагоприятными , задача может быть структурирована и не структурирована, а полномочия руководителя могут быть малыми или большими. Различные сочетания этих трех факторов дают восемь потенциальных стилей руководства.

Их восьми потенциальных  ситуаций первая наиболее подходит для руководителя. Так как задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а взаимоотношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. Полная противоположность этому, последняя ситуация- потому то должностные полномочия малы, плохие отношения с подчиненными и не структурирована задача. Интересно то , что результаты исследования Фидлера показывают, что в обоих этих случаях будет ориентация на задачу будет самым эффективным стилем руководства. Это можно объяснить с помощью логики.

Преимущества стиля руководства ориентированного на задачу - это быстрота действия и принятия решения, единство цели и контроль за работой подчиненных. Автократичный стиль является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители сотрудничают с руководителем. самый подходящий стиль руководства, для данной ситуации будет стиль ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже благоприятные. В следствии этого руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет повседневный характер, подчиненные следуют указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы контролировать процесс.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти всегда будут противиться влиянию, как только представится такая возможность. Авторитарный стиль окажется самым эффективным, потому что он увеличивает контроль руководителя, что необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

По мнению Фидлера, стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях ,наиболее эффективны. В данных ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Противоположность неблагоприятной ситуации 8, подчиненные не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев если исполнителям объяснить, для чего это делается, то они в целом склонны делать то, что требует от них руководитель,. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он способствует проявлению потенциальных недостатков этого стиля и тем самым вызывает антагонизм¹⁰ исполнителей . Данная сосредоточенность на задаче минимизирует влияние руководителя.

Ориентированный на человеческие отношения стиль руководства, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Определив, что ориентированный  на задачу стиль руководства будет  больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Подход «путь - цель» Т. Митчелл и Р. Хаус

Еще одна ситуационная модель лидерства «путь - цель» была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Руководитель, воздействуя на пути достижения целей. может побуждать подчиненных к достижению целей организации. Профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде»¹¹. руководитель может влиять на средства достижения целей или пути с помощью приведенных ниже приемов:

1. Объяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Поддержка, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий  подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных  потребностей, которые руководитель, может удовлетворить, находясь в пределах своей компетенции

5. Достигнув цели, удовлетворить потребности подчиненных.

В своей модели Хаус рассматривал два стиля руководства:

1. Стиль поддержки (похож стиль, который ориентирован на человека или на человеческие отношения.)
2. Инструментальный стиль ( схож со стилем, ориентированный на работу или на задачу.)

Позднее профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Но все равно большинство исследований ориентировано на инструментальном стиле и стиле поддержки

Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара.

Поль Херси и Кен  Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали  теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили  лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.¹² В данном случае понятие зрелость не сопоставляется с категорией возраста. Под зрелостью подразумевается способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт по отношению к конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, зрелость не постоянное качество лица или группы, а скорее всего характеристика конкретной ситуации. Соответственно, руководитель в зависимости от относительной зрелости лица или группы. может менять свое поведение Руководитель оценивает стремление к достижению цели , ответственность за свое поведение, а также уровень опыт работы над прошлыми заданиями и уровень образования , так он определяет зрелость,

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному  уровню зрелости исполнителей:

1. Давать указания.
2. Продавать
3. Участвовать.
4. Делегировать.

Первый стиль годится  для подчиненных с низким уровнем  зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные  либо не способны либо не хотят отвечать за конкретную задачу, и соответственно им требуются инструкции, строгий контроль и руководство.

Второй стиль. Подчиненные хотят принять ответственность, но так как обладают средним уровнем зрелости, не могут этого сделать. руководитель выбирает такое поведение которое было бы ориентировано на задачу, для чтобы давать подчиненным инструкции относительно того, что и как надо делать .В это же время руководитель поддерживает их энтузиазм и желание под свою ответственность выполнять задание.

Третий стиль. Умеренно высокая степень зрелости. Подчиненные не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и могут. Стиль наиболее подходящий для данной ситуации основан на участии подчиненных в принятии решений, так как подчиненные знают, что нужно и как нужно выполнять задание, и им не требуется конкретных указаний. Однако они должны сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Предоставляя подчиненным возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь, но, не навязывая никаких указаний. Именно таким образом руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных

Четвертый стиль. Высокая степень зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Самый подходящий стиль –это стиль делегирования. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. Руководитель позволяет подчиненным действовать самостоятельно так как им не нужна поддержка, указания, потому что они могут делать все это сами .

Модель Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль  руководства. Но так как критика подчеркнула в данной модели отсутствие измерения уровня зрелости, упрощенность деления стилей, а также неясность того, смогут ли на практике руководители вести себя с такой степенью гибкости. Как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона-Яго.

Данная модель акцентирует свое внимание на процессе принятия решений. С точки зрения авторов модели, существует пять стилей руководства, которые руководитель может использовать исходя из того, разрешается ли участвовать подчиненным в процессе принятия решении и если участвуют в этом процессе , то в какой степени . Эти стили приведены на Илл. 2.

Врум, Йеттон, Яго разработали семь критериев:

1. Значение качества решения.
2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
3. Степень структурированности проблемы.
4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.¹³

 По данным критериям оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”, а также модель дерева решений (Илл. 3.), для того, чтобы помочь руководителям оценить ситуацию.

Руководитель отвечает на каждый вопрос, с левой стороны модели, находит критерий проблемы и, в итоге , подбирает соответствующий стиль руководства.

Осознание того что необходим гибкий подход к руководству происходит благодаря различным ситуационным моделям. Для того, чтобы точно оценить ситуацию, руководитель представлять свои собственные способности так и способности своих подчиненных , а также природу задачи, качество информации ,полномочия ,потребности.