Однажды
определенная как независимая, любая
организация работников или их представителей
имеет право вести переговоры
с администрацией, какой бы малочисленной
она ни была. Теоретически возможно,
чтобы работники одной фирмы
были представлены в нескольких конкурирующих
профсоюзах или одним отраслевым
профсоюзом. Соглашения на уровне предприятий
одной отрасли часто координируются
отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.
Несмотря
на то, что японские законы позволяют
группам работников одной фирмы
быть члена в различных организациях,
руководство профсоюза предпочитает
отстаивать интересы всех работников
одной фирмы таким образом, чтобы
он мог быть эффективным представителем
интересов в переговорах с
администрацией. Появление конкурентного
профсоюза определенным образом
ослабляет его в торгах с менеджментом.
Однако, так как поддержка большинства
не гарантирует эксклюзивных представительских
прав, руководство профсоюза должно
уметь находить консенсус, с тем
чтобы обеспечить себе поддержку
различных категорий рядовых
членов. В противном случае последовательное
пренебрежение интересами меньшинства
может привести к формированию конкурентной
организации, выражающей их интересы.
Следовательно, руководство профсоюза
работников предприятия должно прилагать
большие усилия с целью сбалансировать
интересы различных групп, что требует
больших политических навыков у
профсоюзных лидеров. Последние
должны быть в основном работниками
компании, не получающими в ней
заработной платы, а не профессиональными
политиками, хорошо разбирающимися в
юридических формальностях.
2. Стратегия и управление производством
в американских фирма2.1. Общие принципы
стратегии производства
В США
поставщик поставляет комплектующие
изделия в сборочный цех раз
в неделю (имеется в виду автомобильная
промышленность), что характерно для
традиционных методов управления производством,
которые предусматривают поставки
более крупными партиями и с меньшей
частотой. Внедрение в американской
технологии метода «точно вовремя» сдерживается
рядом факторов. Среди них: меньшая
настойчивость руководителей в
США в деле минимизации материально-технических
запасов; американцы менее успешно
и менее эффективно применяют
эти системы; американцы не осуществляют
надлежащую работу по интеграции своих
систем управления материально-техническими
запасами со своей философией бизнеса,
своими подходами к управлению качеством
и внедрением автоматизированных систем
управления производством.
Важный
принцип, обеспечивающий лидирующее положение
американских фирм в мировой экономике,
- комплексный контроль качества (так
называемая концепция «делать с
первого раза»). В соответствии с этой
концепцией качество обеспечивается путем
включения ответственности за качество
в каждую должностную инструкцию или описание
работ производственного рабочего.
Еще один
тесно связанный с вышеназванным
стратегический принцип американского
производства заключается в комплексном
профилактическом обслуживании.
В большинстве
отраслей американской промышленности
текущее содержание и профилактика
оборудования выполняются силами специальной
ремонтно-профилактической службы.
- Рынок труда
Разделение
труда (его специализация) в США
является важным фактором производительности
труда операционных работников. Специализация
труда просматривается и сегодня
во всех аспектах деловой деятельности.
Операционные служащие могут концентрировать
свои усилия на выполнении ограниченного
количества производственных заданий.
Преимущества специализации заключается
в том, что она позволяет сократить
объем подготовки работников, повысить
уровень профессионального умения
на каждом специализированном рабочем
месте, отделить от производственных заданий
те, которые не требуют квалифицированного
труда, а могут быть выполнены
неквалифицированными работниками, получающими
меньшую заработную плату, а также
увеличивает возможности использования
специализированного оборудования.
К недостаткам, присущим специализации,
можно отнести уменьшение гибкости
при изменении производственных
заданий, снижение чувства удовлетворенности
рабочих, нарастание утомления от монотонности,
рост прогулов. При определении содержания
работ управляющий производством
должен глобально рассмотреть все
факторы, чтобы найти оптимальную
степень специализации труда.
В системе
со специализированными трудовыми
обязанностями знания отдельных
рабочих в принципе являются узкими
и связанными с одной профессией.
Американская
фирма стремится к эффективности,
достигаемой путем высокой специализации
и жесткого разграничения обязанностей.
Американская
фирма и профсоюз пришли к
соглашению о том, что продвижение
от одного уровня к другому в иерархии
рабочих мест, а также перемещение
работника от более высокого уровня
к более низкому в случае сокращения
численности работников должно основываться
на двух критериях – заслугах и
трудовом стаже работника. Однако на
практике критерий трудового стажа
в большинстве случаев является
основным.
Продолжительность
трудовых контрактов может составлять
несколько лет в соответствии
с обычной продолжительностью коллективных
соглашений, используемых в США. Работа
по контракту стандартизована под
контролем со стороны профсоюза
таким образом, что фиксация уровня
заработной платы в течение всего
периода действия контракта в
теории становится возможной и эффективной
только для нейтрального к риску
работодателя и избегающего риска
работнику.
- Оплата труда
Размер
вознаграждения рабочего американской
фирмы определяется категорией рабочего
места, на которое он назначен.
Американская
фирма функционирует в социальной
атмосфере, проповедующей равноправие.
Соответственно рабочие здесь являются
более мобильными, легко меняют место
своей работы в поисках лучших
индивидуальных возможностей. В такой
обстановке роль управляющих ненадежна
и должна постоянно подтверждаться
путем институционализации иерархической
информационной структуры внутри фирмы,
и угроза увольнения является важной
дисциплинарной мерой для руководителей.
С другой стороны, развитие функциональной
иерархии, основанной на высокой специализации
и четкой классификации трудовых заданий,
помогает создать стандартный рынок рабочей
силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих
быть более мобильными. Эти причинно-следственные
связи означают децентрализацию управления
персоналом.
Менеджеры
американской фирмы обладают меньшей
свободой в определении индивидуальных
ставок заработной платы, которые зависят
в основном от штатного расписания
(единый уровень оплаты для каждой
штатной должности) и выслуги
лет.
Конечно
существует угроза несправедливого
решения при оценке начальником
заслуг подчиненного. Но контроль со стороны
профсоюза работников предприятия
и централизация кадров от службы
могут отчасти смягчить этот нежелательный
эффект. Во-первых, процедура оценки
заслуг формализована и стандартизована
отделом кадров с целью гарантировать
невозможность принятия необъективного
решения отдельным начальником.
Во-вторых, средний работник на протяжении
своей карьеры оценивается многими
различными менеджерами вследствие
применения схемы ротации трудовых
заданий как для начальников,
так и для подчиненных. В-третьих,
многие компании позволяют недовольным
работникам обратиться в отдел кадров
для перевода их в другой цех. В
этом случае отдел кадров может удовлетворить
просьбу работника или проверить
правильность и объективность оценок
его начальника. В-четвертых, репутация
менеджера среди подчиненных
имеет непосредственное влияние
на его собственную карьеру. Другими
словами, начальник является предметом
неформального встречного наблюдения
со стороны подчиненных.
Выплаты,
зависящие от должности работника,
находятся в тесной связи с
выплатами, зависящими непосредственно
от работника, хотя в принципе определяются
по американской схеме оценки трудовых
заданий. В дополнение к выплатам
по контракту работники получают
25% надбавку за любую сверхурочную работу
и дважды в год премии.
2.5. Профсоюз в американской компании
Правовая
основа организации профсоюза в
США коренным образом отличается
от японской. В США члены рабочей
группы, официально набравшие большинство
голосов на выборах, проходящих под
контролем Национального совета
по трудовым отношениям (National Labor Relation
Board), получают право от местного отделения
профсоюза эксклюзивное право представлять
интересы рабочих и вести переговоры с
администрацией. Представители рабочих
на переговорах являются членами «отраслевого»
профсоюза (сформированного по принципу
принадлежности к определенной профессии).
Однако, несмотря на это, большинство коллективных
соглашений в обрабатывающей промышленности
достигается на уровне предприятия.
В США
наилучшая стратегия для отраслевого
профсоюза с целью обеспечения
поддержки большинства отдельных
членов заключается в предоставлении
интересов среднего избирателя по соответствующему
вопросу. Этот факт объясняет то, почему
американский профсоюз занимается больше
вопросами заработной платы, чем
предоставлением гарантий занятости,
до тех пор пока нет реальной угрозы
массовых увольнений. При использовании
правила старшинства в решении
вопросов занятости самые молодые
работники наиболее уязвимы для
увольнения, а «среднестатистический»
член профсоюза, обычно имеющий средний
стаж работы, будет в нормальной
ситуации надежно защищен от угрозы
увольнения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В соответствии
с вышеизложенным можно констатировать
следующие различия в функционировании
японских и американских фирм
в экономике своих стран:
1. В японской
фирме имеет место более низкая
степень специализации, по сравнению
с американской. Американская фирма
стремится к эффективности путем
высокой специализации и жесткого
разграничения обязанностей, в то
время как японская фирма акцентирует
внимание на способности
групп рабочих самостоятельно
решать локальные проблемы.
2. В американской
фирме задачи координации и
непосредственного управления производством
как на цеховом, так и на
межцеховом уровнях четко разделены
и специализированы, в то время
как в японской фирме эти
две задачи имеют тенденцию
интегрироваться в одну. Отсутствие
централизованной службы для
контроля и распределения потока
материалов между цехами является
отличительной чертой сборочного
завода японской фирмы.
3. В американской
фирме размер вознаграждения
рабочего определяется категорией
рабочего места. Японская фирма
пытается стимулировать работников
посредством системы заработной
платы, которая учитывает трудовой
стаж и заслуги последних; продвижением
по службе отдельных работников
на основе их индивидуальных
заслуг; единовременными выплатами
в момент выхода на пенсию (система
стимулирования, объединяемая понятием
«пожизненный найм»).
4. В японской
фирме поведение работника формируется
с учетом необходимости его
соответствия долгосрочной ориентации
всей организации. Американская
же фирма функционирует в социальной
атмосфере, проповедующей равноправие.
Соответственно рабочие здесь
являются более мобильными, легко
меняют место своей работы
в поисках лучших индивидуальных
возможностей.
5. Заключение
на рынке труда Японии контракта
о квазипостоянном найме отличается
значительно более высокой неопределенностью
относительно теории полноценных
трудовых контрактов, используемых
в США. Их продолжительность
может составлять несколько лет,
сама же работа по таким
контрактам стандартизована под
контролем со стороны профсоюза.
6. Количество
уровней управления в японской
промышленности более чем в
два раза меньше, чем в американской,
что является одной из причин
более высокой производительности.
Так в японской автомобильной
промышленности имеется всего
лишь пять уровней управления
по сравнению с 11-12 уровнями
управления в американском автомобилестроении.
Таким образом, хорошее управление-
причина ведущей роли Японии
в области производительности
труда.
7. Лидирующему
положению в мировой экономике
Японии способствовали три важных
принципа стратегии производства:
производство по принципу «точно
вовремя»; использование концепции
«делать с первого раза»; применение
принципа комплексного профилактического
обслуживания.
8. Использование
американскими фирмами системы
«поточного производства» является
мощнейшим рычагом поддержания
американской экономики в
лидирующей группе мировых экономически
развитых стран.
9. На
японских заводах ответственность
за решение производственных
проблем фактически находится
в среднем более чем на одну
ступень ниже в управленческой
пирамиде, чем уровень менеджеров,
обладающих формальной властью,
что коренным образом отличается
от ситуации на американских
заводах.