Создание мотивирующей рабочей среды в организации

Мастера несут основную производственную нагрузку и заняты выполнением строительных работ. Отвечают за соответствие выполняемых  работ на объектах строительным чертежам, актам выполненных работ и  расчетам потребности материалов, отвечают за своевременное проведение технических  осмотров, ремонтов оборудования, соблюдение техники безопасности вверенным  персоналом, проведение технической  учёбы и т.д.

На предприятии работают высоко квалифицированные руководители, специалисты, имеющие высшее образование. Рабочих в обществе более 450 чел., имеющие различные строительные специальности и средний разряд которых 4.2. Они выполняют заявленные лицензируемые виды работ грамотно и с высоким качеством.

Общество имеет собственную  производственно-техническую базу (административное и производственное здание), грузоподъемные краны, строительные машины и автотранспорт, средства малой  механизации, строительные механизмы, инвентарь, монтажную оснастку, приспособления и др.

ООО «Жилстрой» имеет средства измерения и контроля, средства связи; оргтехнику, а также в достаточном объеме нормативно-техническую и технологическую документацию.

 

2.2 Анализ кадрового  состава предприятия

 

К трудовым ресурсам относится  та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей  отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми  ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции  и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия  трудовыми ресурсами и эффективности  их использования, зависят объем  и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования  оборудования, машин, механизмов –  и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль  и ряд других экономических показателей [2, c. 120]. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества рабочих по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия работниками наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации (таблица 1).

 

Таблица 1. Структура обеспеченности работниками предприятия

Категории	2006 г	2007 г	2006 г	2007 г	%	%
	план	факт	План	Факт	2006 г	2007 г.
Численность штатных работников	570	542	668	622	93,5%	94,6%
В т.ч. ПП	160	157	180	170	93,5%	98,4%
В т.ч. рабочих	357	389	400	380	93,1%	98,5%
руководителей	15	18	27	21	97,4%	101,7%
Специалистов	23	14	37	27	93,3%	95,2%
Служащих	15	18	24	24	100%	90,9%

 

Из таблицы 1 видно, что  производственного персонала по всем видам категорий не укомплектованы (кроме служащих). По сравнению с 2006 годом, только по категории руководители численность возросла на 1,7%. Не укомплектованность штата объясняется нестабильностью  работы предприятия, низким уровнем  зарплаты по сравнению с другими  предприятиями области, и несвоевременной  ее выплатой.

В 2007 году на предприятии  общеобразовательный состав работников был следующим: I–II уровня аккредитации насчитывалось 200 человек, среди них  рабочих – 132; III–IV уровня аккредитации насчитывалось 160 человек, среди них  рабочих – 80. Таким образом, только около 36% работников, а из них 21% рабочих  имеют средне техническое и высшее образование. Это характеризует  не высокий уровень квалификации работников и рабочих на ООО «Жилстрой».

В 2007 повысили квалификацию 487 работников, из них 217 рабочих. Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого  работника занимаемой должности  и изучить вопросы, связанные  с подбором кадров, их подготовкой  и повышением квалификации.

Квалификационный уровень  работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования  и т.д. Поэтому в процессе анализа  изучают изменения в составе  рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют  динамику следующих показателей. Для  начала рассмотрим следующую таблицу:

 

Таблица 2. Динамика движения рабочей силы

Движение рабочей силы	2006 г	%к общему числу уволившихся	2007 г.	%к общему числу уволившихся
Принято	570		622
Убыло	37		31
В т.ч. по причинам
Собственное желание	17	48,99%	21	60,26%
Пенсия	2	8,97%	3	8,95%
Инвалидность	0	0	0	0
Прогулы	4	5,09%	8	5,26%
Не выдержали испытательный  срок	8	0,81%	3	0,19%
Окончание срока договора	3	2,10%	59	2,22%
Другие причины	3	19,20%	6	3,76%
По уходу за ребенком	1	3,07%	2	3,05%
По уходу за ребенком	2	7,07%	4	5,60%
Текучесть кадров, %		10,6%		14,6%

 

Из таблицы 2 видно, что  текучесть кадров, увеличилась на 4% в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Если взять увольнение по собственному желанию, то здесь этот показатель возрос на 11,27% по сравнению с 2006 годом. Это  объясняется тем, что на предприятии  очень низкий уровень заработной платы, и выплачивается она не регулярно. Поэтому работники не заинтересованы в работе на данном предприятии.

Таблица 3. Характеристика движения рабочей силы на ООО «Жилстрой»

|№ п/п	Показатель	2006	2007	% отклонение
1	Кпр	0,1730	0,1484	85,79%
2	Кв	0,1962	0,2230	113,65%
3	Кт	0,1061	0,1461	137,69%
4	Кп.с.	0,9599	0,9626	100,29%

 

Анализируя данные таблицы  можно выявить следующее:

1. Коэффициент оборота  по приему на работу меньше  в 2007 году по сравнению с  2006 годом на 14,21%. Это негативная  тенденция, так как прием работников  снизился на данном предприятии.  Прежде всего, это объясняется  нежеланием работников работать  на предприятии;

2. В то же время коэффициент  оборота по выбытию в 2007 году  по сравнению с 2006 годом возрос  на 13,65%. Это говорит о негативной  тенденции работники не заинтересованы  в работе на данном предприятии;

3. Что касается коэффициента  текучести кадров, то здесь можно  отметить, что он возрос на 37,69%. Это выявляет значительную динамику  рабочей силы, как по приему, так  и по выбытию.

4. Последний показатель, которым характеризуется движение  рабочей силы – это показатель  постоянства состава. В 2007 году  этот показатель вырос по сравнению  с 2006 годом на 0,29% – следовательно,  количество работающих постоянно  занятых на производстве увеличивается  и сокращается количество рабочих  отлучающихся от производства. Необходимо  изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению  кадров, из-за нарушений трудовой  дисциплины и др.). Напряжение  в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Если предприятие расширяет  свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие  места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники  их привлечения.

 

2.3 Анализ практики  стимулирования трудового поведения  управленческого персонала ООО «Жилстрой»

 

В рамках единой организации  и общей отраслевой принадлежности респондентов организации можно  выделить множество общих тенденций  и некоторые различия, определяющие отношение к труду. Чем выше мотивированность персонала, тем выше удовлетворенность  им (субъективная часть); чем выше удовлетворенность  трудом персонала, тем выше его результативность (объективная часть).

В соответствии с тем, что  прежде всего мотивация управленческого  и рабочего персонала различаются, а также потому, что в соответствии с размерами предприятия провести исследование мотивации основной части  персонала довольно сложно, в качестве объекта исследования было выбрано  предприятия ООО «Жилстрой». Для исследования проблемы мотивации управленческого персонала был проведен анкетный опрос, в котором участвовали 64 человека.

Как показало проведенное  обследование, вознаграждение (или  компенсация) сотрудникам предприятия  играет исключительно важную роль в  привлечении и мотивировании  персонала. Неэффективная система  вознаграждения может вызвать у  работников неудовлетворенность (например, способом определения и распределения  вознаграждения, его размерами), следствием чего является снижение производительности труда, его качества. С другой стороны  эффективная система мотивирующих факторов стимулирует производительность работников, повышает эффективность  использования человеческих ресурсов, способствует развитию стратегических подходов в работе с персоналом.

 

На вопрос «В какой степени  удовлетворяются конкретные потребности  персонала?» респонденты отметили следующие показатели, отраженные в  таблице 4.

 

Таблица 4. Степень удовлетворенности  потребностей персонала

Показатели	2007 г.
	Ответ	%
1. В незначительной степени	27	42,2
2. В значительной степени	20	31,2
3. Не удовлетворяются	3	4,7
4. Затрудняются ответить	14	21,8
Итого	64	100

 

Как видно из таблицы 4, по мнению респондентов, значительно выросли  возможности организаций в удовлетворении конкретных производственных и социальных потребностей персонала.

В случае их неудовлетворения традиционно называются четыре основных причины: а) незнание потребностей; б) отсутствие интереса у вышестоящего руководства  к выявлению истинных потребностей; в) несовпадение личных потребностей этих категорий персонала и потребностей развития производства.

Как показывают результаты исследования, мотивация персонала  влияет методом обратной связи в  значительной степени (32,9%) на личную мотивацию  руководителей.

Выполнение достаточно сложных  и совместимых функций руководителями и специалистами способствует росту  удовлетворенности трудом. К бесспорным достоинствам можно отнести распространенность этого метода в отрасли промышленности, особую распространенность в частных  организациях. Несмотря на несомненные  достоинства подобных форм разделения и кооперации труда, эта форма  имеет и некоторые недостатки. К таким недостаткам можно  отнести следующие: а) нежелание  руководства передавать свои полномочия нижестоящим уровням; б) неготовность самих специалистов совмещать должности; в) необходимость выполнять иногда несвойственную должности работу за нижестоящий уровень и т.д.

Чрезмерно узкая специализация  труда снижает мотивированность персонала, а рациональное расширение зон обслуживания значительно повышает ее параметры. Особенно мотивирует специалистов выполнение больших объемов работ  с меньшей численностью, выполнение функций более высокого уровня управления, временно отсутствующих специалистов и т.д.

Мотивация за повышенную интенсивность  управленческого труда осуществляется по трем направлениям:

1. Совмещение должностей,

2. Расширение зоны обслуживания (выполнение функций отсутствующих  специалистов).

3. Увеличение объемов  выполненных работ меньшей численностью  специалистов.

Система доплат по каждому  из вышеназванных направлений может  и должна способствовать мобилизации  трудовой активности специалистов на решение управленческих и производственных задач с меньшей численностью сотрудников. На практике успешность этого  метода связана с рациональным планированием  производства, оптимизацией управления при сбалансированности и научной  обоснованности планов. Целью совмещения должностей является сокращение трудоемкости основных и вспомогательных работ.

Для того чтобы рационально  организовать работу по совмещению должностей администрации организации, необходимо:

1) составить матричный  классификатор основных управленческих  и производственных функций;

2) оценить сложность и  совместимость функций по конкретным  должностям руководителей и специалистов;