Современные взгляды на проблемы менеджмента

     Проблемы  мотивации. На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако, на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться.

     Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие  условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт нашей работы в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах. Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

• низкая зарплата (как, по мнению самих работников, так и по мнению их руководителей)
• плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов.
• неудовлетворительные условия труда.
• плохие возможности обучения и повышения квалификации;
• низкий уровень доверия к руководству
• недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и т.п.)
• сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу.
• равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала; отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства, иногда идущие вразрез с интересами организации.

     Преодоление некоторых из перечисленных препятствий  на пути формирования высокой мотивации персонала, возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий, по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.¹⁰

     Проблемы  организации. Самой главной проблемой организовывания - это делегирование полномочий. Делегирование полномочий - это умножение сил руководителя посредством передачи части функций другим. Больший потенциал хаоса.¹¹ Возможность принимать решения на местах, ведущая к более высокому качеству обслуживания, может также стать источником противоречивой информации для клиентов и других подразделений. Один служащий может заходить дальше других в удовлетворении запросов клиентов, а в результате уровень сервиса для клиентов оказывается неодинаковым. Своеволие подразделений может стать причиной того, что все — от рабочего времени до выбора моделей компьютеров — будет различным. Иногда руководство компании может предотвратить такого рода конфликты. Но чем чаще такое происходит, тем серьезнее подрывается главный принцип делегирования полномочий. Отсутствие ясности. Гибкость и скорость обслуживания, которым способствует делегирование полномочий, смазывает понимание того, кто за что отвечает. Служебные инструкции делаются относительно бесполезными, и давление на персонал начинает расти, поскольку границы ответственности размываются. Служащие организаций, в которых принятие решений децентрализовано, часто высказывают сожаление о недостаточно четком определении служебных обязанностей. Разрушение иерархического контроля. Развитие сети горизонтальных связей зачастую сопровождается ослаблением способности менеджеров добиваться выполнения своих решений. Когда переданные сверху вниз полномочия делаются достоянием временных рабочих групп, возможности осуществлять контроль исчезают. Неформальные рабочие группы могут прекрасно разрешать оперативные проблемы (хотя и это не гарантировано), но менеджеры, которые в конечном итоге несут ответственность за ход дел, теряют контроль над ситуацией, которая делается для них чрезмерно рискованной. Деморализация. Делегирование полномочий привлекательно для многих, но не каждый служащий рад сопутствующему росту ответственности. Менеджеры склонны подозревать, что все подчиненные похожи на них — стремятся к росту собственной власти и, соответственно, вознаграждения. Но это верно только для некоторых работников. Другие предпочли бы избежать бремени, создаваемого расширением полномочий и ответственности. Если такого рода людей принудить к более активному участию в управлении фирмой, они будут обескуражены.¹²

     Проблемы  контроля. В 2003 г. эксперты American Management Association и The ePolicy Institute провели обзор систем наблюдения за сотрудниками. Из 1627 опрошенных руководителей 82% признались, что используют те или иные формы электронного контроля или физического наблюдения: в 63% компаний отслеживают обращение к Интернет-ресурсам, а около 47% компаний просматривают электронную почту своих сотрудников. Работодатели считают контроль над персоналом своим естественным правом, ведь все, что создает сотрудник на рабочем месте и в рабочее время, - собственность компании. А значит, наниматель должен знать, что делает его персонал и на что тратит время, оплачиваемое компанией. Причин для такого контроля как будто тоже достаточно: обеспечение безопасности (информационной и не только) и проверка лояльности сотрудников, контроль над использованием ресурсов (Интернета и т. д.) и дисциплиной. Еще одно неприятное следствие нелояльности сотрудников - использование последними доступа в Интернет и электронной почты в личных целях. Как подсчитали специалисты Мэрилендского университета и маркетинговой фирмы Rockbridge Associates, среднестатистический американский служащий тратит на собственные интернет-нужды 3,7 ч в неделю, а те, у кого Интернета нет дома, все 6,5 ч. Хотя в России подобной статистики нет, проблема также существует. Подтверждение тому - популярность web-сайта, на котором транслировалась программа 'За стеклом'. Как подсчитали тогда корреспонденты 'Газеты.Ru', собрав всю доступную корпоративную интернет-статистику, web-ресурс посетили тысячи сотрудников российских компаний. Пик посещаемости приходился на период с 10 ч до 18 ч, т. е. на рабочее время. Но в большинстве российских компаний нецелевое использование Интернета - проблема, как и во всем мире. В прошлом году IT-специалисты компании УАЗ вынуждены были разработать специальную программу. Если сотрудник заходит на запрещенный сайт, его машина тут же блокируется на несколько часов. Еще один способ для борьбы с недисциплинированностью персонала - система видеонаблюдения. Человеку свойственно контролировать других, но при этом он не любит сам оказываться под контролем. Сотрудники компаний часто весьма болезненно воспринимают повышенный интерес к себе со стороны руководства. Неприятие вызывают даже самые легкие формы контроля. Человек всегда напряженно воспринимает ситуацию, когда за ним наблюдают или контролируют его частную жизнь. В идеальной ситуации контроль должен быть направлен на соблюдение экономической безопасности фирмы, а не на выяснение частной жизни сотрудников. Но тогда, какие могут быть частные разговоры в рабочее время, спросит работодатель. И во многом будет прав. Несомненно, есть люди, которые спокойно относятся к контролю, но у людей творческих и доминантных это вызывает протест. В прошлом году в Великобритании приняли новый кодекс о защите частной жизни служащих, который запретил работодателям осуществлять тотальный контроль за своими сотрудниками - отслеживать число посещений интернет-сайтов и проверять электронные сообщения, не доказав необходимость такого контроля. Дело в том, что англичан стало беспокоить зарождение в британских офисах культуры взаимной подозрительности, сообщало BBC. Было от чего беспокоиться: около 20% всех компаний Великобритании постоянно наблюдали за тем, как используют их сотрудники Интернет и электронную почту. При этом 10% из них не уведомляли об этом работников. Таковы результаты исследования 2002 проведенного по заказу юридической фирмы KLegal и журнала Personal.¹³

     Таким образом, существует большое разнообразие типов  организации. Для всех организаций характерно то, что в их рамках осуществляется систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей. Организация не может существовать без менеджмента. Во внутриорганизационной жизни он выполняет функцию координационного начала. Также менеджмент устанавливает баланс во взаимодействии организации с внешней средой. Для этого он так организует деятельность организации, чтобы, с одной стороны, она получила из внешней среды все то, что ей нужно для ее существования, а с другой – производила продукт, который соответствовал бы запросам внешней среды. Для всех видов менеджмента характерно наличие нескольких функций, обеспечивающих целеполагание, организацию, мотивирование и контроль.  В условиях динамично меняющейся среды сложился особый тип менеджмента, который называется стратегическим управлением. Для данного типа менеджмента характерна ориентация деятельности компании на возможности, которые возникают во внешнем окружении. Стратегическое управление ориентировано на создание конкурентных преимуществ, которые позволяют компании успешно выживать в конкурентной среде.                             Управленческой деятельностью в  организации занимаются менеджеры. Они решают множество задач. В частности, менеджеры разрабатывают стратегию поведения компании, формируют и приводят в движение потенциал организации и несут формальную ответственность за результаты ее деятельности.

Глава 2. «Особенности организации системы управления в компании «Starbucks»

                           2.1 Характеристика компании «Starbucks»

                                    «STARBUCKS CORPORATION»

     В 1971 году учитель английского языка  Джерри Болдуин, учитель истории Зев Сигл и писатель Гордон Боукер сложились по 1350 долларов, заняли ещё 5000 и открыли магазин по продаже кофе в зёрнах в Сиэтле, штат Вашингтон. Магазин назвали в честь персонажа романа Германа Мелвилла «Моби Дик» на логотипе — стилизованное изображение сирены. Правильному подбору сортов и обжарке кофейных зёрен партнёры учились у Альфреда Пита, владельца компании Peet’s Coffee. Starbucks покупал зёрна в Peet’s Coffee на протяжении первых 9 месяцев работы, а потом партнёры установили собственную жаровню и открыли второй магазин. К 1981 году существовали 5 магазинов, небольшая фабрика по обжарке кофе и торговое подразделение, которое поставляло кофе в зёрнах барам, кафе, ресторанам. В 1979 году владельцы Starbucks купили Peet’s Coffee. В 1987 году магазины Starbucks были проданы за 4 млн долларов Говарду Шульцу, владельцу сети кофеен Il Giornale. Свои кофейни он переименовал в Starbucks, а компанию — в «Starbucks Corporation».

     В 1988 году компания начала торговлю по почте  и выпустила свой первый каталог продукции, благодаря которому наладила поставки в 33 магазина в разных штатах США. В 1996 году в Японии открылась первая кофейня Starbucks за пределами США. По итогам 2007 года в 43 странах мира открыто 15700 кофеен Starbucks, из которых примерно 7500 принадлежат компании Starbucks Corporation, а остальные открыты по франчайзингу или лицензии. Также компания развивает сеть музыкальных магазинов Hear Music. Starbucks продает натуральный кофе, напитки на основе эспрессо, другие различные горячие и холодные напитки, легкие закуски, кофейные зерна и аксессуары для приготовления и сервировки кофе. С помощью департамента Starbucks Entertainment и бренда Hear Music компания распространяет также книги, музыкальные сборники и видеофильмы. Большинство из этих товаров являются сезонными или разработаны для продажи в определенной области. Фирменное мороженное Starbucks и кофе также продаются в продовольственных супермаркетах.

     Общая численность персонала сети — 140 тыс. человек. По данным Hoovers, в 2006 году выручка компании составила $7,8 млрд (в 2005 — $6,37 млрд), чистая прибыль — $564 млн ($494,5 млн). Starbucks неоднократно заявляла о желании выйти на быстрорастущий российский рынок. Однако в 2004 году торговую марку Starbucks зарегистрировало на себя российское ООО «Старбакс», не имеющее отношения к американской корпорации. Позднее палата по патентным спорам лишила ООО «Старбакс» прав на марку по жалобе американской сети.

       В сентябре 2007 года открылась  первая кофейня сети в России  — в торговом центре «Мега — Химки». После этого был открыт ещё ряд кофеен в Москве: на Старом Арбате, в офисном комплексе «Башне на Набережной» и в аэропорту Шереметьево-2. Одно из основных требований при выборе помещений для кофеен Starbucks: входная дверь должна смотреть на восток или на юг и никогда на север. По словам Скотта Бедбери, одного из создателей бренда Starbucks, это объясняется тем, что посетители должны наслаждаться дневным светом, но при этом солнце не должно светить им в лицо.¹⁴

      2.2 «Starbucks» CORPORATION. Принципы корпоративного управления и практики.

     Совет директоров Общества (далее «Комиссия») в Старбакс Корпорэйшн отвечает за осуществление корпоративного права и обеспечения того, чтобы Компании бизнеса и вопросам управления для выполнения своих целей и задач. В Комиссия признает свою ответственность за участие, а также обеспечить преемственность, исполнительная Управление, которое обладает качествами, навыками и опытом, необходимыми для достижения Компания целей и свою ответственность за выбор кандидатов на совет директоров, который обладать соответствующей квалификацией и отражать разумное разнообразие традиций и перспективы. После получения рекомендации по назначениям и корпоративному Управление Комитета, Совет директоров должен назначить нового члена или членов в том случае, если существует вакансия совету о том, что сокращает количество членов, ниже 9 или в том случае, если Совет установит, что количество членов Комиссия должна быть увеличена. Заседания Совет собирается, по крайней мере, пять раз в финансовый год, и может проводить дополнительных заседаний в лицо или телефону, как часто, как это может быть необходимым или необходимости, по усмотрению председателя совета главного исполнительного должностного лица. Один Заседание Правления каждый финансовый год должен быть посвящен в первую очередь в стратегическом планировании для компании. До начала каждого заседания, председатель совета главный исполнительный должностное лицо компании или их назначенный распространит повестка дня совещания и соответствующие подготовительные материалы к каждому из членов совета. Члены совета будут использовать все разумные усилия, чтобы присутствовать на каждом встреча. Председатель Правления главного исполнительного должностного лица или их назначенный также может просьбу о том, что члены руководства, адвоката или другого советников присутствовать на заседаниях Протокол каждого заседания будет подготовлен под руководством председателя совет Главный исполнительный директор и распространен на каждого члена совета для рассмотрения и утверждения. Основной обязанностью Общества Совет директоров состоит в том, чтобы способствовать наилучшему обеспечению интересов Компании и ее акционеров, путем контроля за управления Компании и делами. При этом члены совета два основных правовых обязательств Общества и его акционеров: обязанности по уходу, который обычно требует, чтобы члены Совета осуществляют соответствующие осмотрительность в принятии решений и в контроле управления Общества, и обязанность лояльности, который обычно требует, чтобы члены Совета принимают решения на основе наилучших интересов. Общества и его акционеров, без учета какой-либо личный интерес. Комиссия имеет право оставить на счет компании, консультанты, адвокатом или другим оказать помощь советом в проведении своей деятельности и выполнении своих ответственность перед Обществом и его акционерами, и утверждать такие консультанта, адвоката или другой фирмы или индивидуальные сборы и другие удержания выражении. Совет отвечает за организацию ее функции и проводит свою работу, таким образом, она считает наиболее эффективным и действенным, в соответствии со своими обязанностями хорошего веры и должного ухода. Для выполнения этой ответственности, Совет принял ряд гибких политики для руководства своей практики управления в будущем. Эти методы, изложенные ниже, будет регулярно повторно оценены по назначениям и корпоративному управлению Комитета. В свете меняющихся обстоятельств, с тем чтобы продолжать служить интересам акционеров. Таким образом, суммарные текущие практика не является фиксированным политики или резолюции Совета, а всего лишь заявлением о том, что нынешняя практика подлежит постоянной оценке и перемен. Определение независимости неправительственных организаций, работникам директоров в управлении делами Общества. Определение того, что представляет собой независимость, не работник директора в любой конкретной ситуации принимаются Комиссия с учетом всей совокупности фактов и обстоятельств, связанных с такой ситуацией и в соответствии с требованиями Фондовый рынок, УЛС применимо перечень стандартов и других действующих норм и правил. Нынешний совет комитетов по аудиту и Комитет по соблюдению, Компенсация и развития системы управления и комитета по назначениям и Корпоративное управление комитета. Все члены всех комитетов должны быть работник компании и удовлетворить потребности в независимости применимо в члены Комитета по каждому по фондовому рынку применимого права, и применимых норм и правил по ценным бумагам и биржам Комиссия, в каждом конкретном случае, какие могут быть в силу время от времени. Комиссия считает свою нынешнюю структуру Комитета по целесообразно, но число и масштабы комитетов может быть пересмотрена по мере необходимости для удовлетворения изменяющихся условиям и потребностям. Назначениям и корпоративному управлению Комитет отвечает, среди прочего, пересмотр соответствующих навыков и характеристик требует от директоров контексте сложившихся условий бизнеса и для выработки рекомендаций в отношении Компания различных точек зрения и навыков, полученных в результате высокое качество и бизнес профессиональный опыт. Процедура выбора нового директора кандидатов Правление отвечает за выбор своих членов, при условии соблюдения акционером утверждения, но делегаты отбора и выдвижения кандидатур для выдвижения. Эти Принципы корпоративного управления и практики предназначены, что бы обеспечить гибкий набор руководящих принципов для эффективного функционирования совета Директоров. Совет, возможно, модифицировать или изменить эти Корпоративное управление.

2.3 Решение проблем  в области кадрового  менеджмента в  сети кофеен «Starbucks» 

     2004 году маленькая группа отважных  бариста предприняла попытку  решить практически не решаемую  задачу - объединить в профсоюз персонал одной нью-йоркской кофейни на Мэдисон авеню. Лидер группы, молодой зачинщик по имени Дэниель Гросс, бросил вызов топ - менеджерам «Starbucks».

     Он  жаловался на зарплату, обеспечивающую лишь прожиточный минимум, садистски  непредсказуемые графики работы и недоукомплектованность штата сотрудников. Он обращал внимание на то, что только четверо из 10 служащих действительно получают пособия по болезни. Позже после этого скандала Гросс был уволен. Вскоре после событий в «Starbucks» начали поступать жалобы на неправомерные действия в сфере трудовой политики. Генеральный директор компании считал, что профсоюзы это вчерашний день и «Starbucks» нет в этом дне места. В марте в зале суда Сан-Диего было провозглашено заключение судебного процесса. «Starbucks» нарушила законы штата и должна уплатить штраф в размере 86,7 млн. $ плюс проценты за нанесённый ущерб.

     Что можно вынести из этой ситуации? Руководитель компании имел проблемы в области кадрового менеджмента, он не сумел договориться со служащими, не учитывал интересы своих сотрудников. Руководитель имел авторитарный стиль управления, он не считался с мнением служащих, для него был важна прибыль. Из-за этого в компании была большая текучесть кадров, а это влияло и на имидж и на прибыль. Важно было убрать эту проблему на корню, а не давать ей развиваться по всей компании. В результате одного неверного шага руководителя в области кадрового менеджмента, компания потеряла 87,7 млн. долларов, плюс ещё проценты. Всего этого можно было избежать простым способом, во-первых,  изменить стиль управления с авторитарного на демократический.  Во-вторых, изменить трудовую политику в компании, с учётом интересов сотрудников. В-третьих, не нарушать закон. В-четвертых, предоставить своим сотрудникам необходимые социальные гарантии. Это пособие, мед. Страховка, график повышения затрат и инструменты мотивации сотрудников. Лучше было потратить деньги на все перечисленные действия, а не на штрафы и поиск новых сотрудников.