Автор: Пользователь скрыл имя, 15 Декабря 2011 в 21:39, курсовая работа
Мы стали свидетелями быстрого перехода человечества из индустриальной эры в информационную. Главную ценность приобретают услуги и программные средства, сопровождающие каждое изделие и придающие ему индивидуальные свойства. Поэтому изготовление товаров на заказ в информационную эру быстро становится конкурентоспособной альтернативой массовому или крупносерийному производству, характерному для индустриальной эры.
ПЛАН
Введение 3
Глава I. «Текущие состояние система управления» 4
1.1. Парадигма менеджмента 4
1.2. Современный менеджмент 8
1.3. Теории жизненных циклов организации 12
Глава II «Оценки и анализ. Практические деятельности проекта» 16
2.1. Эффективность, основанная на качестве 16
2.2. Московский филиал ОАО «ДСК «АВТОБАН» 20
2.3. Корпоративная стратегия Компании «АВТОБАН» на 2010-2014 гг. 24
Заключение 30
Список использованной литературы 31
Наряду с основным объектом, филиал выполнял работы по реконструкции автомагистрали М-7 «Волга», возведение площадок для строительства торговых комплексов «МЕТРО» в г.Рязань и п.Томилино Московской области, а также производило строительно-монтажные работы по подготовке площадки Калужского электрометаллургического завода.
Строительство автомагистрали М-3 «Украина» км37 – км 51.
Стратегия
устойчивого роста
(принята в мае 2010 г.)
Видение развития Компании11
Стать
лучшей дорожно-строительной компанией
в области качества, персонала, финансов
и инноваций. Добиться стабильности
и процветания, обеспечивать рост благосостояния
сотрудников и доходов
Миссия и ценности Компании
«Строительство высококачественных автомобильных дорог, являющихся основной развития регионов и улучшения жизни населения»
Качество как принцип – Мы умеем строить хорошие дороги, но должны научиться работать более качественно на каждом этапе работ, чтобы в итоге – было КАЧЕСТВО АВТОБАНА!
Наш Заказчик очень важен и ценен для нас, мы строим с ним долгосрочные отношения, завоевываем его доверие качеством своей работы.
Компетентный персонал, - это важнейшая ценность. Очень важно, чтобы опыт, навыки и желание позволяли реализовываться в компании каждому. Мы делаем все необходимое, чтобы люди у нас были социально защищены. Это относится к материальному вознаграждению, к пенсиям, страховке, жилью, отдыху.
Развитие и инновационность – это постоянное совершенствование во всех сферах деятельности компании, это стремление к усилению собственных позиций на рынке. Лучше, чем у конкурентов в области ресурсов, в управлении, в географии работ, в заказчиках, в персонале.
Системность и порядок - мы опираемся на прописанные регламенты, планы, что позволяет работать с высокой уверенностью в запланированном результате, следуя четко определенному порядку действий. В нашей компании распоряжение руководителя выполняется быстро и точно.
Стабильность и устойчивость – важнейшие и необходимые составляющие нашего бизнеса. Мы работаем для того, чтобы наше будущее в большей степени зависело от нас самих, а не от ситуативных внешних факторов. Нам нужна такая прочность, чтобы в случае неблагоприятной внешней ситуации мы смогли сохранить компанию, людей.
Стратегические цели
Создать
многопрофильную финансово-
За счет
высокого качества дорог и эффективности
дорожного строительства
Главным приоритетом в работе АВТОБАН является строительство и реконструкция автомобильных дорог, но в краткосрочной перспективе компания будет реализовывать другие виды работ для загрузки собственных мощностей.
Постоянно наращивать объемы выручки.
Целевые показатели Стратегии на 2010-2014 гг.
|
Стратегия
Общая бизнес-стратегия АВТОБАН - усиление конкурентных преимуществ и устойчивый рост.
В период отраслевого спада (2010-2012) компания формирует долгосрочные конкурентные преимущества. В Компании на всех стадиях производственного процесса будет проходить нормирование, тщательный учет и оптимизация затрат, для повышения экономической эффективности работ. Качество строительства будет выше среднерыночного и обеспечится за счет выстраивания организационных и технологических процессов, а также за счет работы с персоналом в четырех направлениях: подбор, обучение, мотивация, оценка.
В период роста отрасли (2012-2014) компания реализует стратегию дифференцированного роста. Это означает, что «АВТОБАН» будет расти и получать доход от ряда направлений. Главное направление: строительство и реконструкция дорог, - будет дополняться сопутствующими видами работ, позволяющими улучшить структуру себестоимости основного производства, либо ускорить производство работ:
Модель управления компанией
Структура Компании АВТОБАН – двухуровневый холдинг.
Управляющая компания - центр управления группой компаний, развивающий новые бизнесы и инвестиционные проекты. Управление дочерними компаниями осуществляется через стратегические и бизнес-планы, стандарты управления и систему целевых показателей.
На каждом целевом рынке (Западная Сибирь и Центральная Россия) создана самостоятельная производственная компания, способная выполнять в совокупности объемы работ 12-15 млрд. руб. по генподряду. ОАО «ХМДС» и ОАО «ДСК «АВТОБАН» имеют полномочия управлять текущей деятельностью своих филиалов и управляемых обществ.
Важнейшая
характеристика производственной системы
«АВТОБАН» – возможность
Для эффективной реализации крупных инфраструктурных проектов АВТОБАН будет формировать финансово-промышленную группу, которая включает:
Формирование финансово-промышленной группы способствует расширению сферы деятельности и увеличению стоимости Компании АВТОБАН12.
Механизм реализации стратегии
Стратегия Компании будет выполняться через выполнение стратегий по основным направлениям (организация, персонал, рынок, финансы, производство, качество), и Целевые программы, которые сконцентрированы на особо важных задачах
Организационная стратегия направлена на создание, сохранение и развитие компании.
Организационная стратегия обеспечивает достижение стратегических целей компании, через внедрение механизмов управления подразделениями и процессами, которые позволят:
Производственная стратегия направлена на достижение стабильного качества, увеличение объемов выполнения работ, повышение производительности и мобильность производственных комплексов.
Производственная стратегия должна обеспечить достижение стратегических целей компании за счет:
Все это позволяет сделать вывод о том, что именно парадигма менеджмента самым тесным и непосредственным образом объединяет руководство и управление, закладывая конструктивные основы их взаимодействия. Они целенаправленно и однозначно позиционируют менеджмент во главе всего комплекса процессов и систем современной организации и соответственно так называемой «пирамиды» управления. В широком понимании современной парадигмы менеджмента она закрепляет и представляет высший уровень его позиционирования относительно управления.
Именно на этом основании формулируется и применяется представленное в параграфе 1.1 настоящего учебника13 принципиальное положение о том, что собственно менеджерами правильно называть только руководителей подразделений и организации в целом, составляющих, как правило, меньшую часть ее аппарата управления. Все это позволяет рассматривать современную парадигму менеджмента в качестве единой основы построения и применения реально действующих систем руководства и процессов управления в организации.