Это особенно важно правильно понимать и применять потому, что в отечественной практике процессы становления парадигмы менеджмента нередко развиваются непоследовательно, искусственно, крайне противоречиво. Причины подобных противоречий заключаются не столько в недостаточной разработке концепции, сколько в уровне профессиональной подготовки менеджеров. На практике это означает, что и форма представления, и содержание применения парадигмы менеджмента должны соответствовать реалиям и особенностям функционирования профессионального сообщества. 

1.3. Теории жизненных циклов организации

  Развивая  идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

  1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

  2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

  3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

  4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

  5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

  6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

  7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

  8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но, не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

  9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

  10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

  На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития⁶.

 

Глава II «Оценки и анализ. Практические деятельности проекта»

2.1. Эффективность, основанная на качестве

   В данной курсовой работы, позаимствованное из главной рубрики корпоративного журнала ДСК «АВТОБАН» и озвученное генеральным директором, является по своей сути стратегической задачей, видением основного направления развития компании ОАО «Ханты-Мансийскдорстрой» на дальнейший период - период реализации нашей деловой стратегии.

 В существующей практике нашей компании начало нового года - время определения дальнейшего пути - является периодом анализа достигнутых результатов не только в деятельности выполнения планов производства, но и достигнутом уровне качества нашего производства, персонала, техника - технологического совершенства и эффективности всей организации.            Выше озвученные задачи явились главной темой пленарного итогового заседания постоянно действующей комиссии по качеству ОАО «ХМДС⁷», которое состоялось 11 февраля 2011 г. под председательством исполнительного директора ОАО «ХМДС» Большакова В.Ф.

Состав  участников заседания, от высшего руководства ОАО «ХМДС» до линейных инженерно-технических работников; вопросы, которые обсуждались на заседании комиссии; результаты достигнутые в области качества и предложения о возможностях организации в этой области, свидетельствуют о том высоком уровне эффективной работы, который позволяет спокойно реагировать на внешние раздражительные факторы, с которыми мы сталкиваемся в 2011 г.

От  качества к совершенству⁸.

 Отталкиваясь  от достигнутого уровня, рост качества продукции, услуг возможен только через  совершенствование и улучшение процессов жизненного цикла продукции на всех уровнях деятельности ОАО «ХМДС».

Качество  технического и технологического оснащения производства.

 Удержание позиций на рынке, постоянный рост производительности труда, снижение издержек в себестоимости продукции возможны только с учетом постоянного улучшения и совершенствования этого потенциала.

От  инспекции производства к оценке качества процессов, персонала, технологий высшим руководством СУ ОАО «ХМДС».

 Непреложной истиной является то, что только высшее руководство строительного управления, обладая реальной властью, полномочиями и ресурсами, на основе реальной оценки состояния производства, технологических процессов, персонала способно реально влиять на улучшение качества.

 Точным  соотношением руководства и качества является:

  Качество  производства + лидерские возможности руководителя = эффективность бизнеса.

Инвестиции  инноваций - инвестиции в качество организации и ее эффективность.

Инновации - это не только применение новых материалов и технологий, что при несовершенстве нашего законодательства, регулирующем деятельность в строительстве, очень затруднено и не может дать быструю отдачу. Инвестиции, прежде всего в знания, менеджмент, управление процессами способны обеспечить быструю отдачу в результат и обеспечить эффективность производства, т. е. инновационное развитие, Оценивая сегодняшнее состояние организации, ее возможности; видение того, что нам предстоит делать в озвученных направлениях, глубоко убежден, что будут предприняты конкретные действия по реализации задуманного и что «ночной кошмар» нам не грозит в будущем.

АО «ХМДС» является одним из ведущих, динамично  развивающихся дорожно-строительных предприятий Западной Сибири и обеспечивает значительную долю строительства и  реконструкции, автомобильных дорог Тюменской, Омской и Томской областей, как в рамках реализации целевых программ развития транспортных магистралей Западно-Сибирского и Уральского регионов, так и отдельных заказов. В настоящее время предприятие активно участвует в реализации Программы «Совершенствование и развитие сети автомобильных дорог ХМАО-Югры на период до 2010 года» и целевой областной Программы «Сотрудничество».

 
 

 

2.2. Московский филиал ОАО «ДСК «АВТОБАН»

ИСТОРИЯ и НАСТОЯЩЕЕ: в сентябре 2005 года создан Московский филиал ОАО «ДСК «АВТОБАН» с местом дислокации - д. Софьино, Нарофоминского района Московской области. Создание Московского филиала, было связанно со строительством автомагистрали М-3 «Украина» км37 – км 51. Компания «АВТОБАН», в лице Московского филиала, впервые в Европейской части осуществляла функции генподрядной организации на столь крупном объекте. На первом этапе развертывания на объекте, становления филиала большую помощь оказали специалисты Воронежского филиала компании.

C января 2008 года управление филиала находится  в г. Серпухов, Московской области.  Техническая оснащенность и высокий профессионализм сотрудников предприятия позволяют успешно выполнять полный комплекс работ по строительству, капитальному ремонту и реконструкции автомобильных дорог любых технических категорий. Общая численность сотрудников Московского филиала на данный момент превышает 400 человек. В распоряжении филиала современная импортная дорожная техника и оборудование в количестве более 70 ед.: два мобильных асфальтобетонных завода «Beninghoven», производительностью 160 т/час, грунтосмесительная установка ДС-50, асфальтоукладчики «Titan» и «DEMAG», экскаваторы «Hitachi», фронтальные погрузчики W-90 «New Holland», катки SD-160 , катки PD-95 и катки DD-70 производства Германии и США.

Московский  филиал имеет в распоряжении собственную  производственную базу в г. Наро-Фоминск с ж/д тупиком для обеспечения приемки необходимых дорожно-строительных материалов, вахтовый городок, обеспечивающий проживание 180 человек. Особое внимание уделено качеству применяемых материалов. Тотальный лабораторный и геодезический контроль организован в круглосуточном режиме, что позволило филиалу добиться признания в высоком качестве не только у Заказчика, но и у ведущей экспертной организации РосдорНИИ¹⁰.

 

 

ОБЪЕКТЫ:  В период с 2005 года филиал осуществлял, а в  ноябре 2009г.  Московский филиал ввел в эксплуатацию автодорогу М-3 «Украина» км 37-км51. Всего по контракту выполнено строительно-монтажных работ на сумму 8 498,2 млн. руб. За период 2005-2009 г.г. реконструировано 14,5 км автомагистрали, построены мост через реку Десна и 3 путепровода, 4 транспортные развязки, 10  надземных пешеходных переходов, более 30 примыканий.  В настоящее время филиал задействован на реконструкции автомагистрали М-4 «Дон» на обходе г. Яркино в Липецкой области.