Современные системы планирования затрат на персонал

Рассчитаем затраты предприятия  на одного работника в 2010 и 2011 годах. Для расчета используем следующие показатели:

-объем реализованных  услуг на 1 рубль-затрат на персонал.

Затраты предприятия на одного работника = Затраты на персонал / Объем реализованных услуг (работ)

Объем реализованных услуг (работ) в 2010 году составил – 6100 млн.руб.

Затраты на персонал - 510 362

Затраты предприятия на одного работника (2010г.) = 510362 / 6100 = 83,6 .

Объем реализации в 2011 г. составил 8285

Затраты на персонал - 660 321

Затраты предприятия на одного работника (2011) = 660321 / 8285 = 79,7

В 2011 году сократились издержки на персонал при общем увеличении объема реализованных услуг.

Следующим показателем является показатель величины издержек на одного работника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на персонал за исследуемый  период на численность сотрудников  организации.

Величина издержек на 1 работника = Издержки на персонал за исследуемый  период / численность сотрудников  организации

2010 г. = 510 362 / 145 = 3519,73 руб.

2011 г. = 660 321 / 141 = 4683,12 руб.

Показатель издержек на одного сотрудника дает представление  о том, во сколько в среднем  обходится один сотрудник в течение  исследуемого периода.

Предприятие использует возможности оптимизации затрат с учетом внутренних факторов. Однако, общие издержки на персонал предприятия увеличиваются, следовательно при планировании издержек на персонал не учитываются внешние факторы. В целях оптимизации затрат на персонал предприятию необходимо совершенствовать систему управления издержками, производить более четкие расчеты с учетом внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на изменение объема издержек.

Кроме того, современный  подход к управлению издержками предполагает более детальную разработку структуры  издержек на персонал.

 

 

 

 

 

4. Недостатки планирования затрат на

персонал в ОАО «Авантаж»

 

Анализ состава и структуры  затрат на персонал ОАО «Авантаж позволил выявить следующие недостатки планирования затрат на персонал:

- перечень социальных  компенсационных выплат, установленный  локальными нормативными документами,  в отдельных случаях не имеет  экономического обоснования (редко  применяется гибкий подход к  планированию затрат на персонал  в условиях изменения социальных  и экономических условий, кадровые  решения не имеют адресного  характера даже для ключевых  фигур);

- предприятие ОАО «Альянс»  формально подходит к разработке  локальных нормативных документов, включая в них преимущественно  нерегулируемые статьи затрат;

- решения по выбору  направлений затрат на персонал  и источников их возмещения  работодателем нередко принимаются  интуитивно без учета объективно  существующих условий внутренней  и внешней среды.

- при планировании затрат  на персонал учитываются только  затраты на уже имеющихся сотрудников(состоявшихся) и не учитываются затраты на найм и отбор персонала.

- при планировании не  учитывается текучесть кадров

-предприятие планирует  затраты на персонал в основном  с учетом внутренних факторов и затраты растут, следовательно при их планировании нужно уделять больше внимания внешним факторам.

С учетом выявленных недостатков  можно говорить о том, что планирование затрат на персонал в ОАО «Авантаж»не раскрыто и не развито до конца имеется только его зарождающаяся часть которая требует дальнейшего  развития.

 

 

2. Предложения по организации планирования затрат на персонал в ОАО «Авантаж»

 

Известно, что в общей  структуре затрат любой компании наибольший удельный вес занимают расходы  на содержание персонала. В развитых странах они составляли в докризисный  период до 70 %. При этом доля расходов на персонал в себестоимости продукции  и услуг имеет тенденцию к  росту. Внедрение новых технологий предъявляет более высокие требования к квалификации персонала, который  становится более дорогим. Изменение  законов в области трудового  права, появление новых тарифов, повышение цен на потребительские  товары также увеличивают расходы  на персонал.

  1. Прежде чем планировать затраты на персонал, нужно определиться со статьями затрат. В данном случае они будут следующими:

- фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы,

  премии, переработка, оплата труда совместителей;

- социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь,

  внутрифирменные мероприятия;

- стоимость привлечения, увольнения персонала;

- оборудование новых рабочих мест;

- обучение и развитие персонала;

2. Необходимо провести  классификацию затрат по целевому  назначению. С этой целью предлагается следующая модель затрат на персонал отражающая процесс управления персоналом как комплекс взаимосвязанных функций, осуществляемых службой управления персоналом и другими подразделениями ОАО «Авантаж»

 

 

 

 

 

Рис.3.1. Процессная модель затрат на персонал

Процессная модель затрат на персонал является инструментом управления затратами на персонал как в разрезе  стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий  работников и имеет следующие  преимущества:

позволяет систематизировать  затраты на персонал с целью управления ими;

является методической основой  планирования и анализа состава  и структуры затрат на персонал ОАО  «Авантаж»;

является инструментом управления затратами на персонал с использованием лицевых счетов работников, в которых  должны отражаться не только затраты, связанные с выплатой материального  вознаграждения и справочная информация об обязательных отчислениях и удержаниях, но и прочие персонифицированные  затраты на привлечение, использование  и развитие конкретных работников в  разрезе направлений затрат согласно процессной модели затрат на персонал;

            обеспечивает согласование целей и действий различных структурных подразделений ОАО «Альянс», осуществляющих управление персоналом.

3. Разработка форматов кадрового планирования. Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы.

Примеры форм приведены в  таблицах 3.1., 3.2., 3.3., 3.4, 3.5.

Таблица 3.1.

Привлечение нового персонала  в 0000 г.

Отдел	Должность	Кол-во	Срок найма	Затраты на подбор	Затраты на оборудование рабочего места

 

Таблица 3.2.

Планируемые увольнения и  перемещения в 0000 г.

ФИО сотрудника	Занимаемая должность	Размер ЗП	Сроки увольнения и перемещения	Планируемая должность	Размер ЗП (в новой должности)

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.3.

Обучение и развитие персонала  в 0000 г.

Категория сотрудников	Тема обучения	Форма  обучения	Продолжи- тельность	Стоимость обучения	Команди- ровочные  затраты	Кол-во уже заключенных договоров	Сроки  обучения	Прочие затраты  и  коммен- тарии

 

Таблица 3.4.

Фонд оплаты труда

Должность	Фиксированная ЗП	Переменная ЗП (премии и бонусы)	Периодичность выплаты премии	Примечания

 

Таблица 3.5.

Социальные программы  фирмы

Виды социальных программ	Категория сотрудников	Численность	Периодичность выплат	Примечания

 

 

 

 

 

Таблица 3.6.

Динамика показателей  движения персонала

Наименование показателей	0000 год	0000 год
Среднесписочная численность
Принято работников- всего
Выбыло работников- всего
Из них:
По собственному желанию
За прогулы и прочие нарушения  трудовой дисциплины

 

Эти показатели позволят сделать  оценку движения рабочей силы, определить причины увольнения и если нужно  скорректировать работу с персоналом.

4. Важно отметить, как  при планировании фонда оплаты  труда используются рыночные  значения уровня заработной платы  по специальностям и должностям⁹. Прежде всего, они, конечно же, выступают в качестве ориентира, дающего руководителю подразделения и работодателю представление о том, как, в среднем, на рынке оценивается работник той или иной специальности и должности. Не учитывать этого при определении уровня оплаты труда по конкретным специальностям и должностям подразделений нельзя. В противном случае работодатель рискует:

- потерять наиболее профессиональных специалистов, а то и вовсе остаться без специалистов определенного профиля, если уровень оплаты труда по данным профессиям в организации окажется значительно ниже рынка;

- неэффективно использовать фонд оплаты труда, допустив траты сверх необходимого, если уровень оплаты труда, напротив, окажется значительно выше рынка.

Наиболее оптимально для ключевых специалистов, редких и наиболее востребованных специальностей, а также руководителей подразделений планировать уровень заработной платы на уровне рынка, а в ряде случаев — и выше рыночных значений. В то же время для специалистов рядовых должностей и массовых специальностей планировать размер заработной платы целесообразно не выше уровня нижней границы рыночных значений или даже еще на 5-10 % ниже. Так как на рынке данных специалистов достаточно много, мотивирующим фактором для выбора места работы для них является часто не только уровень заработной платы, но и другие условия, например, близость рабочего места к месту проживания, режим работы и другие. Как правило, найти и удержать профессиональных специалистов этой категории удается и с более низким, чем рыночный, уровнем оплаты труда. Многие работодатели это понимают и этим правилом руководствуются. Тут важно лишь не «переусердствовать» с экономией.

5. Разработка бюджета расходов на персонал. После свода всех форматов запланированных затрат, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), служба персонала заносит расходы по закрепленным статьям в следующую форму (см. табл. 3.7).

6. Защита бюджета расходов на персонал перед руководством. Процесс защиты собственного бюджета для менеджера по персоналу – это один из основных этапов в бюджетировании. Задача упрощается, если менеджер владеет навыками переговоров, аргументирования возражений; если у него есть ораторские способности; если директор обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. Но, как показывает практика, часть расходов на персонал все равно урезается.

 

После утверждения директором общего бюджета предприятия у  службы персонала появляются закрепленные статьи расходов на персонал. С этого  момента менеджер может принимать  решения в рамках своего бюджета  и нести ответственность за его  исполнение.

7. Контроль исполнения бюджета. Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. при выписке любого счета на тот или иной вид услуг директор всегда отслеживает величину денежных средств, находящихся в рамках бюджета. В компании при процедуре оплаты счета предусмотрено обязательное наличие визы бухгалтера, подтверждающей правомерность оплаты. В случае, когда появляются незапланированные ранее платежи, необходимо получить разрешительную визу у генерального директора. По окончании месяца, квартала или года представляется отчет по затратам. Если по какой-либо статье затрат имеется перерасход денег в текущем месяце, то, возможно, произойдет перераспределение денежных средств в последующий период.