Современные модели развития и обучения персонала в отраслевых организациях

     Подготовка  управляющих не замыкается на вузовских  программах, несмотря даже на увеличение доли министерских программ. Виды обучения руководителей среднего и высшего  звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

     В системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, они ориентируются на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах - тренировки профессиональных навыков и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка к следующей должности.

     В зарубежных странах есть центры оценки для аттестации управленческого  персонала. Задача центров выявление  с помощью экспертов и на основе специальных тестов и упражнений потенциальные способности работников. Существуют 3 группы оценок:

1. оценка работника (потенциал);
2. должностные требования (нормативы);
3. фактическое функционирование (результат).

     С помощью их сравнений анализируется  потребность в подготовке, повышении  квалификации или проведении других организационных мероприятий.

     Широко  распространен в США и в  Японии ротация – планомерно организованная смена должностей руководителей  всех рангов. Руководителя, проявившего на том или ином участке работы организаторские способности, направляют на другую работу – с теми же уровнем ответственности, но с другими функциями или другой обстановке, или с более высоким уровнем ответственности. Ротация может применяться и к молодым специалистам в качестве введения их в курс дела, ознакомления с различными сторонами деятельности и подразделениями предприятия, повышения уровня их информативности.

     4.2. Развитие карьеры руководителя

     Молодым менеджерам на сегодняшний день уже  неинтересна одна только заработная плата, их интересует уровень продвижения по карьерной лестнице и возможность на данной работе научиться чему-то новому. [11, с. 41]

     В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. А последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.

     Для продвижения «вверх по карьерной  лестнице» необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость  и определённый элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, человеку необходима внешняя помощь. А в современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Естественно, что планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации дополнительных усилий.

     Реализация  плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При  этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:

• результаты работы в занимаемой должности;
• профессиональное и индивидуальное развитие;
• эффективное партнёрство с руководителем;
• заметное положение в организации.

     Управление  развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворённость работников, текучесть кадров, а так же ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.

     4.3. Планирование и подготовка резерва руководителей

     Современные организации создают специальные  системы подбора и перемещения, будущих руководителей и рассматривают  управление ими как стратегически  важную задачу. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1. Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящей должности;
2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

     Подготовка  преемников является эффективным средством  оптимизации использования персонала  организации, подбора и перемещения  руководящих кадров, обеспечения  преемственности руководства, а  на этой основе повышения эффективности работы всей организации

 
     4.4. Самообучающаяся  организация

     Наконец наступает тот долгожданный момент, когда возврат инвестиций в обучение сотрудников становится очевидным. Обучение из инструмента адаптации и развития подчиненных превращается в инструмент развития организации. Принцип саморазвития принимается как основная ценность корпоративной культуры и становится серьезным преимуществом компании в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы.

     Чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают тренировать коллег и подчиненных прямо на рабочих местах.

     Если  компания планирует свои будущие  потребности в персонале, она  разрабатывает специальные программы для старшекурсников и выпускников вузов. Те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут рассчитывать на стажировку в компании и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу. А компания получает хорошо подготовленных и адаптированных молодых специалистов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

     Классическим  способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней. Другие модели оценки программ обучения выделились из того, что уже было разработано. Они нацелены на оценку процесса обучения сначала, после внесения изменений, на оценку той ситуации, в которой проводится обучение или в которой такой тренинг необходим, на оценку результата тренинга и самого процесса обучения.

     Модели, которые базируются на модели Д. Киркпатрика:

1. Целевой подход Тайлера (Tyler's Objectives Approach);
2. Прикладная теория Поля Кирнса (Paul Rearns);
3. Модель Скривенса;
4. Модель Стафлебима (CIPP, системная модель);
5. Модель CIRO, разработанная Бердом;
6. Натуралистический подход Губа (Guba's Naturalistic Approach);
7. Модель Брюса Аарона.

     Возможные цели расчетов экономической эффективности  процесса обучения:

• определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;
• принятие решений по развитию форм и методов обучения;
• сравнение различных вариантов технологии и инструментальной базы для обучения;
• сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

       В общем случае экономическая  эффективность любого мероприятия,  проводимого на объекте, определяется  соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала проведения мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (за тот же период).

     Показатели  затрат при оценке экономической  эффективности на практике подбираются так, чтобы они допускали суммирование, приведение к одному моменту времени и отражение доли рассматриваемого мероприятия в общих затратах. В этом случае показателем экономической эффективности мероприятия служит разность между величиной его вклада в прирост результата деятельности объекта и величиной затрат. Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

     Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятий  выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение. К результатам деятельности системы обучения и переподготовки персонала и руководящих работников могут быть отнесены:

• увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;
• расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;
• снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;
• предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);
• снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;
• укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;
• рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;
• обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций.

     Система показателей, количественно выражающих влияние изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального  поведения прошедших обучение работников на деятельность системы в целом, состоит из нескольких групп показателей, отражающих повышение скорости работы (включая сокращение длительности анализа и оценки ситуации, функциональных реакций, оценки последствий предпринимаемых действий); улучшение ее качества; увеличение числа вариантов действий или решений; улучшение координации действий работников, занятых взаимосвязанными операциями.

     Для расчета значений выделенных показателей  следует использовать данные бухгалтерской  и статистической отчетности, а также  оценки экспертов.

 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Следует признать, что акценты современной  экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена, прежде всего, на высококвалифицированных специалистах, профессионалах в своих отраслях.

     Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

       В  современных  условиях  быстрого  устаревания  профессиональных  знаний способность организации постоянно повышать  квалификацию  своих  сотрудников является одним из важнейших  факторов  успеха.  Управление  профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления  современной организацией.

       Сегодня   организации   рассматривают   профессиональное   обучение   как непрерывный процесс,  оказывающий  непосредственное  влияние  на  достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

       Цикл профессионального обучения  начинается  с  определения   потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам  своих  сотрудников  и  теми  знаниями  и навыками, которыми они обладают.

       Разработка  и  реализация  программ  профессионального   обучения   может осуществляться   как   самой   организацией,   так   и   специализированными компаниями,  в  каждой  конкретной  ситуации  выбор  определяется   анализом преимуществ  и  недостатков  каждого  варианта. Выбор  конкретных   методов обучения определяется стоящими  перед  программой  целями,  характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.