Современные методы, принципы и порядок оценки работы персонала

1.2 Критерии  оценки персонала 

   При разработке системы оценки работника  необходимо решить, на основании каких  критериев будет производиться оценка. «Критерий — это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели».  Проще говоря, критерии - это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. 

   Существуют  объективные и субъективные критерии оценки рабочих показателей:  

1. объективные  критерии - стандарты, нормативы  качества и производительности, которые устанавливаются для  любого вида деятельности; 

2. субъективные  критерии это такие показатели  и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. 

Ниже  в табл. 1 приведены примеры некоторых  критериев, которые используются на практике при оценке работы персонала. 

Таблица 1. - Критерии, используемые при оценке персонала  

     Критерии, используемые при оценке персонала  должны отвечать трем основным требованиям: 

1. Валидность  – самое важное требование  к критериям оценки работы  персонала Критерий оценки является  валидным, если с его помощью  можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий персонала.  

2. Надежность - критерий оценки работы, обеспечивающий  постоянство результатов измерения. 

3. Достаточная  различительная способность –  это такой показатель, который  позволяет выявлять различия  в уровне профессиональной успешности сотрудников. Важнейшими требованиями к системе оценки являются ее действенность и практичность. Система оценки считаться действенной, когда в результате ее применения обеспечивается четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работников. Требование практичности к системе оценки - это удобство использования системы оценки на практике людям, производящим оценку и тем, кто оценивается.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Современные методы, принципы и порядок оценки работы персонала 

     Оценка  работы персонала позволяет обеспечивать нормальное функционирование всей организации  и успешно решать производственные задачи с помощью следующих методов  оценки работы персонала: 

1. Установление  стандартов и нормативов: оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов с последующим сравнением рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. 

2. Оценка  на основании письменных характеристик обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения. 

     Письменная  характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.). 

3. Оценочные шкалы дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др. 

4. Методы ранжирования - методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить хороших и плохих работников, дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.). 

     Существует  несколько разновидностей ранжирования: прямое ранжирование, чередующееся ранжирование, парное сравнение. 

5. Заданное  распределение – форма сравнительной  оценки, при которой руководитель  относит подчиненных к определенной  категории в соответствии с  заранее заданным правилом. При  этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. 

6. Оценка  рабочего поведения используется  в том случае, когда оценочные  формы, содержащие утверждения  или формулировки описывают эффективные  и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. 

7. Управление  по целям как метод оценки  эффективности, основан на постановке  перед исполнителями целей, которые  должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга. 

     Управление  по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование  объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др. Основными элементами управления по целям являются: постановка целей, планирование работы, текущий контроль, оценка достигнутых результатов и подведение итогов. 

     Учитывая, что при разработке системы оценки работы персонала, недостаточно только описать те методы оценки, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение, но необходимо выбрать наиболее эффективную систему оценки.  

     Сопоставим  разные методы оценки с точки зрения принятия административных решений (А), развития работников (Р), предоставления обратной связи (ОС), контроля качества управленческой деятельности (КУ), совершенствование процесса управления персоналом в целом (УП) в виде табл. 2. 

Таблица 2. - Сравнительная характеристика различных  методов оценки работы персонала  

     Как видно из данных представленных в  табл. 2 наиболее полно целям организации  удовлетворяет метод управления по целям. Метод управления по целям необходим при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва, при назначениях на должность и перемещениях сотрудников внутри организации. Однако, поскольку цель, прежде всего, выявление индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков сотрудников, предполагаю, что плановая аттестация должна сочетать в себе самооценку сотрудника (новый элемент в процедуре оценки), оценку руководителями разного уровня (то, что используется в компании в данный момент), а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений (также новый элемент).  

     Все вышеназванные элементы реализованы в форме аттестационного листа, состоящего из пяти разделов. Каждый раздел содержит перечень вопросов с предлагаемыми вариантами ответов. 

     Первый  раздел предполагает самооценку специалистом своего труда за аттестуемый период по критериям полноты выполнения плановых заданий, качества, объема внеплановых  работ, уровня специальных знаний, готовности к расширению круга выполняемых  задач, способности к выполнению управленческих функций, целей развития карьеры. Один из наиболее важных вопросов раздела связан с определением потребности в обучении. 

     Второй  раздел заполняет непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника. Он формулирует свои комментарии по первому разделу (причем может не согласиться с выводами сотрудника), оценивает полноту и качество работы специалиста, отмечает сильные и слабые стороны его профессиональных и личностных качеств, определяет способность к выполнению управленческих функций. 

     Третий  раздел заполняется вышестоящим  руководителем. Он выражает свое согласие, либо несогласие с выводами непосредственного  начальника, а также вносит свои замечания и предложения. 

     В четвертом разделе свою оценку специалисту  дают руководители взаимодействующих подразделений. Эта оценка особенно важна при рассмотрении возможностей продвижения сотрудника, планирования его карьеры. Если сотрудник не обладает необходимыми для эффективного взаимодействия с другими подразделениями навыками то, несмотря на успешность выполнения основных обязанностей, это может явиться решающим недостатком при принятии решения о продвижении.