Современные функции кадровых служб и их вклад в эффективность работы предприятия

2.4 Знание и понимание бизнеса

Имеется в виду не только знание бизнеса конкретного предприятия и его проблем. Все более и более важно, чтобы главные менеджеры HR имели глубокое понимание бизнеса. Им нужно разбираться в природе бизнеса в целом, стратегических проблемах, развитии рынка, в том, что ведет к успеху в их собственной организации.

Эффективное обеспечение деятельности, относящейся к HR. Элементарная компетенция в том, что касается круга тем HR, подразумевается как необходимое условие начального уровня. По-настоящему ценная компетенция — в способности применять эти знания и опыт для увеличения стоимости бизнеса.

2.5 Эффективное руководство процессом перемен

Все больше и больше организаций рассчитывают на то, что главный менеджер по персоналу будет руководить изменениями; владеть инструментами и технологиями преобразований; создавать обстоятельства для изменений, продвижения, развития навыков и тренировки других.

В ходе исследований было выдвинуто следующее положение: если HR — центральная сила в поддержке делового успеха, тогда почему бы ему не участвовать в заседаниях правления. Однако этот довод, а также связанный с ним спор отклоняются от сути предмета. Не важен вопрос физического присутствия на уровне правления, но важна скорее мера, в которой члены правления (и в частности исполнительный директор) включают вопросы персонала в планирование и принятие решений.

Растет число руководящих HR-менеджеров, верящих в стратегическую важность персонала, но, тем не менее, понимающих, что основной залог эффективности перемен — это скорее прочность их отношений с командой топ-менеджеров, нежели их персональное присутствие в правлении.

На деле, некоторые чувствуют, что членство в правлении может негативно повлиять на их способность продвигать перемены. Они верят, что добьются лучших деловых результатов, советуя и тренируя команду топ-менеджеров, а не участвуя в «должностной борьбе» в качестве членов правления. Главное в будущей роли HR — это стать бизнес-партнером.

Многие из перечисленных способностей могут быть в равной степени применены к другим функциям внутри предприятия. Основное различие заключается в консультационных услугах HR. Но и здесь акцент стоит на том, чтобы предоставлять их таким образом, чтобы увеличить ценность специфического бизнеса и соответствовать его нуждам.

Может быть, компаниям следует брать на главные должности в качестве HR’а нового типа более широко квалифицированных бизнес-руководителей. Многие организации уже выбрали этот путь.

Если это станет общей практикой, то каково потенциальное будущее сотрудников с большим опытом HR, развивших и другие необходимые способности? Один из ответов — перевести их на роли линейных менеджеров, точно так же как линейные менеджеры могут переходить на роли HR. И такая интеграция уже происходит. К примеру, глава одной крупной европейской нефтяной компании был в прошлом руководителем ее HR-отдела. Для сотрудников это веский довод в пользу важности функции HR.

До этого момента мало внимания было уделено тому, насколько успешно лидеры HR работают на практике. Наиболее квалифицированные руководители HR приобрели способность тренировать и поддерживать руководителей корпораций. Возможно, комбинация личной компетенции, глубокого понимания гуманитарных вопросов и организационного поведения дает возможность закаленным практикам HR становиться «кадровым» тренером и советчиком для команды высшего руководства. Пока это сложно, но в будущем это, возможно, станет уникальной ролью главных менеджеров HR.

Таким образом, менеджеры HR могут стать более вовлеченными в формирование бизнес-стратегии и оказаться в более удачном положении, связывая бизнес-стратегию с ежедневными задачами HR. Тогда станет реальностью утверждение: «Наши люди — это наши наиболее важные активы».

3.    Вклад кадровых служб в эффективность работы предприятия

Рассмотрим суть принципиального вклада кадровых служб в достижение конечного бизнес-результата. Способна ли вообще служба управления персоналом повлиять на реализацию стратегии? Разумеется, да, причем самыми разными способами и на нескольких организационных уровнях (отдельные менеджеры, корпоративные команды, наконец, компания в целом). Следовательно, стратегические задачи HR-менеджмента состоят в том, чтобы:

                                 способствовать транслированию и конкретизации стратегических целей;

                                 согласовывать функционал менеджерского корпуса с императивами стратегии, а также привлекать в организацию компетентных управленцев извне;

                                 создавать эффективные стимулы для реализации стратегии;

                                обеспечивать результативную работу по реализации стратегии;

                                приводить организационную культуру в соответствие с концепцией стратегического развития.

В деятельности  любой организации имеются три составляющие, обеспечивающие существование организации и достижение целей бизнеса.

o                        Это продукт, позволяющий компании удовлетворять окружающую среду.

o                        Это технологии, позволяющие производить и доводить продукт до потребителя.

o                        Это персонал, поддерживающий данные технологии.

Эти составляющие, безусловно, взаимозависимы и равноценны. И мы можем говорить о трех значимых контурах организации.

Очевидно, что процессы управления персоналом уникальны в каждой компании. Технологии, взятые из книг или из опыта других организаций, без адаптации к специфике  компании крайне редко приживаются: они вызывают большое сопротивление персонала всех уровней и не приводят к ожидаемым результатам. При построении  и оптимизации HR контура компании приоритетное значение имеют цели бизнеса,  цели существования компании. Из цели вытекает стратегия компании как действия, приводящие компанию к желаемому результату. Из стратегии компании - результаты и действия каждого конкретного исполнителя. А уже ожидаемые результаты и действия создают должность, на которую принимается работник, имеющий определенные компетенции и мотивацию к труду.

Цель существования HR контура - обеспечение эффективного достижения целей  компании путем накопления, развития и рационального использования человеческих ресурсов. Обычно это управление квалификацией персонала, управление мотивацией персонала, управление численностью персонала, управление результатами деятельности персонала

Конкурентные преимущества Компании, кроющиеся в НR контуре, следующие:

                               сильная команда управленцев;

                               оптимальный, стабильный, профессиональный штат сотрудников;

                               сбалансированная, оптимальная организационная структура;

                               четко организованные бизнес-процессы и внутренние коммуникации между структурными подразделениями;

                               сбалансированная и конкурентоспособная система оплаты труда и мотивации;

                               корпоративность, организационная приверженность персонала;

                              наличие системы развития персонала;

                              удовлетворенность персонала.

Интересно, что такие преимущества, как квалификация управленческой команды, способность компании привлекать и удерживать талантливых работников, корпоративность, являются  нефинансовыми показателями, влияющими на стоимость компании.

Итак если HR-преимущества настолько значимы, что влияют на стоимость компании, то данными преимуществами необходимо управлять.

Существуют три уровня измерения эффективности НR-контура.

o                        Показатели Компании

o                        Показатели кадровой службы

o                        Показатели конкретных работников (в том числе и «персональщиков»)

Первый уровень – уровень компании, то есть показатели, отражающие эффективность именно компании в сфере управления человеческими ресурсами.

Показатели, по которым можно судить, насколько эффективно компания обходится с одним из основных своих ресурсов, разнообразны. Они могут быть как качественные, так и количественные и иметь как финансовый, так и нефинансовый характер.

На наш взгляд,  одним из показателей эффективности управления персоналом в компании является наличие кадровой службы (HR-службы) как таковой. А также ее численность и выполняемые функции.

Говоря о функциях службы, необходимо коснуться ее роли в деятельности компании.

Роли HR-службы:

1.                      Роль «Советник», рекомендательного характера.

2.                      Роль «Сервисный центр», обеспечивающая выявление и качественное удовлетворение потребностей менеджмента Компании.

3.                      Роль «Бизнес-партнер», направленная на повышение стоимости компании HR-инструментами и разработку HR-стратегии.

Кроме того, важно отметить, что данные роли  службы персонала зависят от стадии жизненного цикла компании. Если рассматривать жизненный цикл упрощенно (старт-рост-зрелость), роль «Советник» применима и желательна на стадии старта, роль «Сервисный центр» - на стадии роста, роль «Бизнес-партнер» - на стадии зрелости. 

И, как мы видим, влияние HR-службы на бизнес-результаты компании повышается от роли «Советник» к роли «Бизнес-партнер».

От  той роли, которую выполняет в компании HR-служба, и зависят ее показатели эффективности  - то есть, насколько HR-служба справляется со своей ролью. Это есть второй уровень измерения эффективности НR-контура.

Альтернативный способ измерения эффективности HR-службы - это измерение качества процессов, которые поддерживает данное подразделение.

Каждый HR-процесс создан для решения каких-либо задач, и качество решения данных задач должно измеряться  соответствующими показателями.

Например, процесс подбора и адаптации персонала. Задача процесса – своевременное обеспечение компании квалифицированным персоналом путем привлечения и отбора кандидатов на вакантные и планируемые должности.

Возможные показатели:

              Стоимость найма

              Количество закрытых позиций

              Процент текучести новичков

              Количество адаптационных мероприятий

Третий уровень эффективности НR-контура Компании измеряется эффективностью конкретных работников, том числе и работников НR-службы.

Методы замера эффективности конкретных работников могут быть  прогнозируемые, - в которых мы проводим оценку компетенций и предполагаем результативность работника. Более объективным методом является оценка результатов труда работника за период – оценка результативности.

Одним из методов замера результативности работников является метод Ключевых показателей эффективности (КПЭ или KPI).

Данный метод, кроме того, что позволяет объективно оценивать деятельность конкретного работника, еще обеспечивает планирование деятельности.

Важно, что в данном методе мы можем избежать «посмертного учета», то есть измерения случившегося факта. Наоборот, есть возможность прогнозировать достижение или недостижение результата (индикаторные КПЭ), и, в случае необходимости, скорректировать действия. Имеет смысл отметить, что разработка и внедрение  КПЭ повышают эффективность конкретного работника, если они привязаны к заработной плате (к ее переменной части).

Существуют два способа установления КПЭ: функциональный, при котором обеспечивается  конкретным  исполнителем жизнедеятельность функции, и целевой, когда цель компании декомпозируется на конкретного исполнителя.

Выбор подхода устанавливается в зависимости от стадии жизненного цикла компании и от зрелости HR-службы.

Зачастую в деятельности компании используется совокупность данных методов.

Многократные действия по замеру эффективности любого из уровней HR-контура приводят в том числе и к такому результату, как существенное улучшение процессов по управлению персоналом в компании.

Мы рассмотрели три способа измерения эффективности HR контура компании, и подробно остановились на  измерении эффективности HR службы компании, в зависимости от роли службы и от поддерживаемых службой процессов. Были разобраны способы ключевых показателей эффективности конкретных работников на примере работников  HR службы.

Заключение

                Резюмируя все вышеизложенное, можно сделать ряд выводов.

В большинстве компаний основными для HR-служб являются наиболее очевидные для данного подразделения функции: подбор персонала и кадровое делопроизводство. Задачи более детальной работы с сотрудниками, выработки систем мотивации, повышения уровня лояльности и т. п. возлагаются на HR службы значительно реже. Участие в принятии стратегических решений компании, как показало исследование, является для HR-директоров, скорее, косвенной функцией, чем стабильной частью должностных обязанностей.

В большинстве компаний, представители которых приняли участие в опросе, программы изменений уже проводились хотя бы единожды, но в основном они носят среднесрочный характер. При этом далеко не часто эти программы предваряют исследования на выявление готовности сотрудников к планируемым изменениям.

Ключевыми функциями HR-служб в период изменений в компании руководители считают адаптацию сотрудников к изменениям и налаживание информационных потоков в компании для своевременного оповещения сотрудников о ходе изменений. В то же время в указанные периоды в компании HR-департаменты чаще всего занимаются разработкой кадровых управленческих процедур и донесением до сотрудников миссии и ценностей компании, тогда как активная коммуникативная функция выполняется только половиной опрошенных HR-ов. Таким образом, налицо диссонанс между пожеланиями руководителей и реальным функционалом HR, что свидетельствует об уже сложившемся понимании у топ-менеджеров того, для чего существуют департаменты управления персоналом, но механизм реализации полного функционала HR-служб не отлажен и остается на уровне вспомогательного по отношению к решению стратегических задач.

Как показывают результаты исследования, ключевыми проблемами, которые возникают перед HR-службами в период изменений в компаниях, являются угроза потери ценных сотрудников и общее сопротивление нововведениям. Причины таких сложностей все в том же недостатке своевременно получаемой информации и недостаточной вовлеченности рядовых сотрудников в реализацию программы изменений.