Совершенствования стимулирования управленческого труда

     По  мере того как частично удовлетворяются  потребности на одном уровне, доминирующими  становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

     В середине 50-х годов Ф. Герцберг разработал свою модель мотивации, основанную  на  потребностях. Согласно его теории все мотивы к труду делятся на гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (сюда входят условия труда, его оплата и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями  человека), и непосредственно мотивации - факторы, связанные с характером и сущностью работы. Причем Герцберг считал, что гигиенические факторы не являются мотивами, но при их необеспечении возникает неудовлетворенность работой.

     Другой  теоретик в области мотивации - Дэвид  Макклелланд считал, что гигиенические  факторы вообще не стоит учитывать. Так как вопрос удовлетворения физиологических  потребностей уже решен (вероятно, с этим можно согласиться, учитывая высокий уровень жизнеобеспечения в  экономически  развитых  странах), то все внимание следует уделить лишь трем человеческим потребностям: власти, успеху и причастности (потребности людей в круге знакомых, дружеских отношениях, оказании помощи) [22, с.145].

     Среди процессуальных теорий мотивации наибольшую известность получили теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

     Так, Виктором Врумом была разработана теория ожидания, в соответствии с которой мотивация зависит не только от наличия активной потребности, но и от трех других важных факторов:

     1. ожидания возможного результата;

     2. ожидания вознаграждения от этого результата;

     3. ожидаемой ценности вознаграждения.

     Исходя  из теории ожиданий, мотивация и удовлетворенность, получаемая работником, зависят от того, насколько ожидаемое вознаграждение соответствует результатам его труда.

     Если  человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать и работник будет стремиться минимизировать затраты своего труда [23, с.16].

     Теория  справедливости дополняет теорию ожиданий, констатируя, что люди не только определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, но и соотносят  собственное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. При дисбалансе между вознаграждениями коллег мотивация также снижается. Устранить дисбаланс можно либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилие [2, с. 49].

     Лайман  Портер  и  Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и  теорию  справедливости.  В модели Портера-Лоулера взаимоувязаны пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет зависеть от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в стабильности вознаграждения за свой труд.

     Один  из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и, следовательно, способствует повышению результативности труда [3, с. 58].

     Различные теории  мотивации  в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы. 
 

     1.3 Формы и методы стимулирования работников туристической фирмы. 

     Для того чтобы примирить свои требования к работе и модели трудового поведения  работников предприниматели вынуждены  заниматься такими вещами, как принуждение  или побуждение, а они не имеют  ничего общего с мотивацией. Ведь как уже отмечалось ранее мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работников появляется потребность самоотверженно трудиться. Чтобы создать такие условия, нужно придумать и реализовать способ отождествления интересов работодателя (организации) и работника.

     Работник  в трудовых отношениях выступает  как специалист, исполнитель и  член организации; предприниматель  – как работодатель, менеджер и  собственник. Отождествить интересы работника  и предпринимателя можно только при функционировании трех эффективных систем, призванных стимулировать наемного работника. Это: 1) тарифная система (отношения специалист – работодатель); 2) контрактная (результирующая) система (отношения исполнитель – менеджер) и 3) система участия в прибылях (отношения член организации – собственник) [1, с. 98].

     В результате работник получает:

     —  тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополнительная работа, административные отпуска и т.п.);

     —  премию (равную текущему тарифу) с уменьшением (депремированием). Например, за каждое опоздание – 4 часовые ставки; за каждое нарушение сроков, "установленных приказами, распоряжениями, должностными источниками", - 10; за каждый факт превышения полномочий – 10; депремирование не может превышать размер премии, т.е. основной тариф не уменьшается штрафами.

     —  бонус – выплачиваемую раз в полгода долю в прибылях, пропорциональную тарифу.

     Центром всей системы является тариф. Размер тарифа периодически пересматривают в  сторону повышения или понижения  на основе таблицы тарифных коэффициентов. При этом учитываются все изменения в уровне сложности выполняемых работником функций, а также результаты периодической (раз в месяц или квартал) аттестации работника в целях оценки качества его труда.

     Периодическую аттестацию проводит руководитель, заполняя типовой аттестационный лист, из которого выявляется мнение исключительно самого руководителя о качестве труда работника и его отношении к труду за прошедший период. Результаты аттестации доводится до работника под роспись. Если результаты аттестации ниже максимально возможных, работник, не пытаясь оспаривать эти результаты, при обсуждении с руководителем должен выяснить для себя только одно: как исправить свое отношение к работе, чтобы оно всегда и во всем в точности соответствовало установкам и требованиям руководителя.

     Руководитель, в силу возложенной на него ответственности, при аттестации оценивает качество труда работника как покупатель его услуг. Поэтому для продажи своих услуг с наибольшей выгодой для себя, т.е. для получения более высокой оценки качества своего труда при аттестациях и, как следствие, для получения более высокого тарифа работник должен стремиться выяснить для себя, как нужно относиться к совей работе, чтобы производственные интересы руководителя всегда были в полной мере удовлетворены. В дальнейшем именно так, а не иначе, следует поступать [14, с. 123].

     Для того чтобы достичь тождества  трудовых отношений предпринимателя  и всех без исключения работников организации, регулирующие условия  должны быть унифицированы – представлять собой единый комплекс стандартных правил и соответствующих им оформленных процедур оценки и учета труда. Это подразумевает разработку ряда документов: трудового договора (контракта), заключаемого с каждым работником, положения о тарифах, положения о премировании и участии в прибылях.

     При таком подходе ни один человек  не принимает решения, кому сколько  платить. Платит посредник – система. Когда она платит, руководитель уходит от конфликта [3, с. 486].

     У руководителя компании встречается еще два вида ситуаций, требующих решений о стимулировании труда и трудно поддающихся регламентации, - работа инновационных групп и вознаграждение генеральных директоров.

     Под инновацией в данном случае имеется  в виду разработка нового продукта, запуск нового бизнеса, освоение новой  технологии работы, освоение нового рынка и другая новая, неизвестная работа, до сих пор не выполняемая никем в организации, поэтому и стимулирование в ней происходит по другим критериям, чем в обычной деятельности [10, с. 228].

     Изобретены  различные методы компенсации, побуждающие людей работать за скромное вознаграждение, пока результаты не достигнуты, обещая, однако, большую награду в будущем. Традиционно человеку, успешно разрабатывающему новый продукт или развивающему новый рынок, на котором можно будет построить новый бизнес, обещают пост главы этого нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Награда может быть очень крупной, однако обязательство связывает компанию только в случае успеха. Другой метод: обещать долю участия в прибылях (при возможности закрепления такого права в законодательном порядке). В любом случае следует помнить об одном: люди, берущие на себя инновационную задачу, рискуют. Наниматель, т.е. предприятие в целом должно разделять их риск, это означает, что им должно быть гарантировано возвращение на прежние места с прежним тарифом.

     Сложность стимулирования труда директората  порождена несовпадением целей  собственника – увеличение стоимости  компании и реально нанятого управленца – генерального или любого другого  директора. Такой менеджер будет  работать менее упорно, опаздывать, раньше уходить. Или выбивать для себя привилегии и льготы – право ездить на шикарных машинах, на большие представительские расходы и т.п. Или же искать популярности у своих партнеров, предоставляя им значительные скидки и соглашаясь на их требования. Это все есть результат отделения управления компании от ее собственности. Выхода из этой ситуации три:

     — во-первых, поставить вознаграждение управляющего в зависимость от результатов его деятельности;

     — во-вторых, наладить непрямой дисциплинарный контроль;

     — в-третьих, практиковать прямой контроль собственников – постоянное слежение за функционированием компании, жесткую кадровую политику [10, с.230].

     Фактически  для вознаграждения управляющего существуют схемы двух видов: либо вознаграждение менеджера напрямую связывать с котировкой стоимости компании, либо с получаемой прибылью.

     ГЛАВА 2

     АНАЛИЗ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В ЧУП  «КОЛУМБ» 
 

     2.1 Организационно –  экономическое положение предприятия 

     Частное торгово-производственное унитарное  предприятие «Колумб» (ЧУП «Колумб») зарегистрировано в соответствии с  действующим законодательством  Республики Беларусь в едином государственном  регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №290355463 29 марта 2004 г. Учредителем и собственником ЧУП «Колумб» является Булыга Валерий Михайлович.

     29 марта 2004 года зарегистрирован  устав ЧУП «Колумб» в Брестском  областном исполнительном комитете. Уставный фонд предприятия составляет 2 137 000  белорусских рублей.

     На  осуществление туристской деятельности получена лицензия №02410/0179321. Лицензия выдана Министерством спорта и туризма, на основании решения от 11 мая 2004 года № 443, сроком на пять лет и действительна  до 11.05.2009 года. Лицензия продлена на основании решения от 20 апреля 2009г. №307 сроком на 5 лет и действительна до 11 мая 2014г.

     Местонахождение ЧУП «Колумб» - Республика Беларусь, Брестская область, 225409, г. Барановичи, ул. Ленина, д.3, к.20

     Основными целями деятельности ЧУП «Колумб» являются: хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов учредителя и членов трудового коллектива предприятия; содействие удовлетворению общественных потребностей в работах, услугах, товарах. [6]

     В соответствии с лицензией ЧУП  «Колумб» оказывает следующие услуги:

1. услуги туроператора по организации выездного туризма (оздоровительные туры, познавательные туры, прочие туры);
2. услуги туроператора по организации въездного туризма (познавательные, прочие туры);
3. услуги по организации проживания туристов;
4. услуги по организации перевозок туристов различными видами транспорта;
5. экскурсионные услуги (организация экскурсий, услуги экскурсоводов).