Совершенствование управления трудовым коллективом на сельскохозяйственном предприятии ООО «Уральский» Первомайского района Оренбургск

 

Как видно из таблицы, наибольшая численность работников наблюдается в 2008 году (296 чел.), наименьшая – в 2010 году (265). Наибольшая численность работников в 2010 году являются работники, занятые в сельскохозяйственном производстве – 198 человек. В целом по предприятию наблюдается сокращение численности всех категорий работников. На 13 % уменьшилась численность операторов машинного доения, на 3 %  - трактористов – машинистов. Произошел рост специалистов на 3 человека и скотников КРС на 25 человек.

В ресурсный потенциал  предприятия также входят основные и оборотные фонды. Обеспеченность предприятия основными средствами и поиск резервов повышения эффективности  их использования имеет большое  значение.

Для производства продукции  в сельхозпредприятиях применяются, кроме рабочей силы разнообразные  средства производства.

Средства, используемые в  процессе сельскохозяйственного производства в нескольких производственных циклах и, как правило, не теряют своей натурально вещественной формы, а свою стоимость  переносят на продукт по частям, составляют производственные фонды.

В состав основных фондов входят различные объекты, различающиеся  по назначению, конструкции, сроком службы и другим признакам. В соответствии с типовой классификацией все  основные фонды делят на две группы: производственные и непроизводственные.

Результаты хозяйственной  деятельности во многом зависят от уровня специализации. Основным показателем, характеризующим специализацию  предприятия, является товарная продукция.

Товарная продукция представляет собой весь объем проданной с.-х. продукции по всем каналам реализации. В натуральной форме предприятие  реализует отдельные виды продукции: зерно, молоко, мясо и др. Совокупный объем реализованной продукции  определяется в стоимостной форме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

 

3.1 Основные направления  повышения эффективности системы  управления трудовым коллективом

 

 

В настоящее время особое значение для эффективной деятельности предприятия имеет проведение грамотной  политики использования трудовых ресурсов. От того, каков количественный и качественный состав персонала, на сколько предприятие им обеспечено, каков микроклимат в первичных коллективах во многом зависят результаты хозяйственной деятельности ООО «Уральский».

На предприятии было отмечено, что работник и работодатель констатируют взаимную заинтересованность в росте  материального благосостояния и  социальной защищенности сторон в условиях рыночной экономики. Стороны признают, что стабильная и эффективная  предприятия возможны только на основе социального партнерства, т.е. договорного  регулирования социально-трудовых отношений и согласования социально-экономических  интересов. 

На основании выявленных проблем, в третьей главе разработаны  мероприятия, направленные на оптимизацию  системы управления персоналом на предприятии.

Одним из главных мероприятий  является оптимизация размеров текучести  кадров, которая позволяет существенно  сократить издержки хозяйственной  деятельности любого предприятия и  оказывает положительное влияние  на показатели рентабельности, качества продукции или услуг. Штат сотрудников постоянно расширяется. В 2008 году он составлял 296 человек, в 2009 году – 280 человека, в 2010 году – 265 человека.

Движение персонала предприятия  обусловлено целым рядом причин. Особо остро стоит проблема текучести, которая требует к себе повышенного  внимания. В этой связи необходимо выявить, изучить структуру и  динамику мотивов текучести, на основании  чего разработать и внедрить комплекс мероприятий, направленных на стабилизацию трудового коллектива.

Для того, чтобы эффективно управлять процессами движения персонала, как внутри предприятия, так и  за его пределами, необходимо было выяснить, что является причиной этих перемещений. Особого к себе внимания заслуживает  изучение структуры и динамики мотивов  текучести (недовольство работников заработной платой, неудобный рабочий график, неудовлетворенность рабочим процессом, проблемы в коллективе, и т.д.).

Таким образом, можно проводить  анкетирование тех работников, которые  собираются увольняться совсем или  переводиться на другое место работы на этом же предприятии. Анализ материалов, полученных в результате анкетирования  работников, позволит сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.

Тогда, в первую очередь, руководству  организации следует обратить внимание на недовольство работников заработной платой, так как данный мотив является доминирующим. Кроме материальных мотивов, возможны моральные мотивы текучести. Их можно решить с помощью введения морального поощрения:

- личную благодарность руководителя  и признание им заслуг работника;

- использование грамот, благодарственных  писем и т.п.

Проведение всех этих мероприятий  в комплексе позволит снизить  текучесть кадров, повысить морально – психологический климат в коллективе и тем самым воздействовать на стабильность персонала.

 

 

3.2 Мероприятия по совершенствованию  профессиональной адаптации новых  работников

 

Что касается проблемы длительной профессиональной адаптации новых работников в  последнее время, связанной с  внедрением новых производств, то ее можно решить, если сократить набор  новых работников со стороны, и использовать свой кадровый резерв, рационально  перемещая и используя соответствующих специалистов.

Но, возможно такое, что в связи  с тем, что производство расширяется, своих работников на предприятии  может не хватить для выполнения работ и появится необходимость  приема нового персонала. В этом случае, самое главное, правильно сделать  расстановку персонала: резерв работников предприятия (которые прежде были обучены  смежным профессиям) необходимо направить  в то производство, в котором происходит обновление и расширение; а новый  состав направить на стажировку пока в те отделы, которые стабильны  и не подвергаются столь сильным изменениям, для того чтобы наставники могли быстрее обучить своих стажеров, а они в свою очередь - быстрее адаптироваться и приобрести соответствующие навыки в работе. В этом случае срок профадаптации работников сократиться, и будет составлять не 2 месяца, как это бывает обычно, а один. Тем самым, произойдет экономия средств, выплачиваемых наставникам, закрепленным за данными работниками.

Кадровый резерв может  быть создан из числа работников, высвобожденных при оптимизации численности  управленческого персонала. Так  как в настоящее время идет спад производства грузоподъемной, а также сельскохозяйственной техники, то в данных производственных отделениях необходимо сократить численность персонала, таким образом создать из них резерв.

Основной целью создания кадрового резерва в организации  является комплексная работа по подготовке специалистов для замещения тех  должностей, которые могут понадобиться в развивающихся производственных отделения.

Таким образом, можно будет решить проблемы, выявленные на предприятии  в процессе анализа, направив созданный  резерв на решение следующих основных задач:

- сокращение периода адаптации  в должности вновь назначаемых  работников;

- полное и своевременное обеспечение  потребности в компетентных кадрах.

 

 

3.3 Мероприятия по совершенствованию  аттестации персонала на предприятии.

 

 

 

Как и в большинстве современных  компаний, на ООО «Уральский» используются традиционные методы аттестации (при  которых сотрудников оценивает  непосредственный руководитель). Эти  методы эффективны в крупных иерархических  организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Но в связи с быстрыми темпами  изменения технологий, обновления и  расширения производства, такие методы аттестации могут быть недостаточно эффективными.

Этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных  динамичных компаний, которые функционируют  в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном  работнике, оценивая его вне  организационного контекста. Сотрудник  подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

- основываются исключительно на  оценке сотрудника руководителем.  Фактически руководитель находится  в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует  и оценивает в конце года. Полностью  игнорируется мнение других контрагентов  аттестуемого - коллег по организации,  подчиненных, руководителей более  высокого уровня, клиентов, поставщиков.

-ориентированы в прошлое (на  достигнутые результаты) и не  учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций  традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых  подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений  в развитии нетрадиционных методов  аттестации, и в дальнейшем использовать их на практике своего предприятия.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в  качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе (бригаде и т.д.). Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с  учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается  не только (а во многих случаях и  не столько) успешное выполнение сегодняшних  функций, сколько способность к  профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует  своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих  пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний.

К числу таких методов, безусловно, относится "360° аттестация".

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование  так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих  аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним  и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как  объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в сторону  потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить  оцениваемому человеку, также может  стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы  специалистами и хорошо поняты всеми  остальными сотрудниками организации.

При внедрении данного  метода, необходимо будет провести подготовительный этап, на котором  будут разработаны соответствующие  материалы и учебно-методическая литература. Работниками отдела кадров ООО «Уральский»  будут разработаны: перечень контрольных вопросов, критерии, требования и т.д. Далее ответственные лица должны будут донести до всех сотрудников предприятия суть нового метода аттестации, для того, чтобы начать его реализовывать. Специально созданная комиссия окончательно подведет итоги аттестации на основе полученных данных, и примет персональные решения о продвижении работников, направления на учебу, перемещение или увольнение сотрудников, не прошедших аттестацию.

 

 

3.4 Направления по повышению  квалификации и переподготовки  кадров на предприятии

 

 

Успех деятельности предприятия зависит  от множества факторов: ситуации на рынке, конкурентов, технической оснащенности предприятия, знаний, навыков и умений.

А от того, какой уровень этих знаний, умений и навыков, зависит то, какой  результат может получить предприятие  от самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет  достичь максимальных результатов  и за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование  профессиональных знаний, умений и  навыков, рост профессионального мастерства.