Совершенствование технологии выработки решений по управлению персоналом

align:justify">                  Служебное задание – 2.

                  Приказ – 3.

Выходные документы:

                  Отчет о командировке – 4.

Описание процедуры 3 «Зачисление на работу».

1.       Подготовка

1.1.           Принять документы – 1, 2, 3.

1.2.           Извлечь документы из архива – 4.

1.3.           Подготовить документы – 4.

1.4.           Завизировать документы – 4.

1.5.           Передать документы – 1, 2, 3, 4.

2.              Согласование

2.1.           Принять документы – 1, 2, 3, 4.

2.2.           Согласовать документы – 1, 2, 3.

2.3.           Завизировать документы – 4.

2.4.           Передать документы – 1, 2, 3, 4.

3.          Согласование

3.1.           Принять документы – 1, 2, 3, 4.

3.2.           Согласовать документы – 1, 2, 3.

3.3.           Завизировать документы – 4.

3.4.           Передать документы – 1, 2, 3, 4.

4.              Утверждение

4.1.           Принять документы – 1, 2, 3, 4.

4.2.           Утвердить документы – 4.

4.3.           Передать документы – 1, 2, 3, 4.

5.              Оформление

5.1.      Принять документы – 1, 2, 3, 4.

5.2.      Зарегистрировать документы – 4.

5.3.      Отправить документы в архив – 1, 2, 3.

5.4.      Выпустить документы – 4.

Описание процедуры 4 «Утверждение отчета о выполненной работе».

1.                  Подготовка

1.1.           Принять документы – 1, 2.

1.2.           Подготовить документы – 3.

1.3.           Завизировать документы – 3.

1.4.           Передать документы – 1, 2, 3.

2.                  Согласование

2.1.           Принять документы – 1, 2, 3.

2.2.           Согласовать документы – 1, 2.

2.3.           Завизировать документы – 3.

2.4.           Передать документы – 1, 2, 3.

3.                  Утверждение

3.1.           Принять документы – 1, 2, 3.

3.2.           Утвердить документы – 3.

3.3.           Передать документы – 1, 2, 3.

4.                  Оформление

4.1.           Принять документы – 1, 2, 3.

4.2.           Зарегистрировать документы – 3.

4.3.           Отправить документы в архив – 1, 2,3.

4.4.           Выпустить документы – 3.

Описание процедуры 5 «Оформление отчета о командировке».

1.       Подготовка

1.1.           Принять документы – 1, 2.

1.2.           Подготовить документы – 3.

1.3.           Завизировать документы – 3.

1.4.           Передать документы – 1, 2, 3.

2.   Согласование

2.1.           Принять документы – 1, 2, 3.

2.2.           Согласовать документы – 1, 2.

2.3.           Завизировать документы – 3.

2.4.           Передать документы – 1, 2, 3.

3.       Согласование

3.1.           Принять документы – 1, 2, 3.

3.2.           Согласовать документы – 1, 2.

3.3.           Завизировать документы – 3.

3.4.           Передать документы – 1, 2, 3.

4.       Утверждение

4.1.           Принять документы – 1, 2, 3.

4.2.           Утвердить документы – 3.

4.3.           Передать документы – 1, 2, 3.

5.       Оформление

5.1.           Принять документы – 1, 2, 3.

5.2.           Зарегистрировать документы – 3.

5.3.           Отправить документы в архив – 1, 2.

Выпустить документы – 3.

 

 

Построим блок-схему процесса принятия решения:

 

 

 

Рис 2. Блок-схема

2.Эффективность и совершенствование технологии принятия управленческих решений

 

Эффективность, конечный результат управленческой деятельности во многом обусловлены качеством принимаемых решений, так как они определяют стратегию и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс исполнения принятых решений. Лучшим можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок.

В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенных организационно-технологических требований (условий), к числу которых относятся: сбалансированность обязанностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность решений; конкретность решений; полномочность решений; своевременность решений; гибкость, подвижность решений.

Сбалансированность обязанностей и прав - необходимая предпосылка качества управленческих решений. Одной из распространенных ошибок управления является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная работа, и кто несет ответственность за ее выполнение, должны быть наделены соответствующими полномочиями; формула в данном случае проста: ответственность равна полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

Решение в этом случае должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три цикла: информационный - выработка решения - организаторская работа. Информация, решение, организаторская работа - взаимосвязанные элементы процесса управления. Поэтому, получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение.

Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из единого технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий уровень управляющей системы. Чем дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, с тем, чтобы более высокие инстанции не загромождались массой текущих дел, отвлекающих их от решения крупных проблем, а низовые звенья могли оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию.

Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства - одно из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через голову» нижестоящих руководителей.

Непротиворечивость, строгая согласованность - еще одно важное требование к качеству управленческих решений в случае с ООО «Приалит». Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно.

В заключении необходимо отметить, что решение будет обоснованным и позволит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверной информации о внутреннем состоянии объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с учетом тенденций его развития и если для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности.

Конкретность - еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.

И, наконец, управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия, подкрепленные соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.

3 Разработка оперативного плана работы с персоналом

 

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом получают данные:

1) о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

2)  о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

3)  о текучести кадров;

4)  о потере времени из-за простоев, по болезни;

5) о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

6) о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

7) об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

Итак, структура типового оперативного плана кадрового планирования должна выглядеть следующим образом: собрать информацию о персонале -Определить цели планирования деятельности организации - Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования деятельности организации - Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования - Спланировать потребность в персонале - Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение в персонале - Спланировать использование персонала - Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала - Спланировать расходы на персонал организации - Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.

 

Заключение

 

Подводя итог можно сказать, что анализ финансово-хозяйственной деятельности представляет собой процесс, основанный на изучении данных о финансовом состоянии и результатах деятельности предприятия с целью оценки перспективы его развития.

Главной задачей анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия является снижение неизбежной неопределенности, связанной с принятием экономических решений ориентированных в будущее.

Основная цель анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Приалит» - это получение максимально качественных информативных параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния организации, ее прибылей и убытков, изменений.

Основное требование к муниципальному управлению - его эффективность в достижении целей, реализации функций и задач. Выполнение данного требования зависит от целесообразности, своевременности, содержательности управленческих решений, которые являются важнейшим связующим звеном процесса управления.

По свое содержательности управленческие решения достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения.

Главный недостаток в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Выделим следующие причины некачественных решений: значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать; несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность; принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10 %); недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы.