Руководитель 

     Рис 2. Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых переговоров.

     Демократический стиль руководства

     Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

     Руководитель, использующий преимущественно демократический  стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп (Рис 4). Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. 

      Руководитель 
 
 
 
 

     Рис. 3 Место расположения руководителя-демократа при проведении деловых переговоров.

     Либеральный стиль руководства.

     Руководитель  с либеральным стилем руководства  практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

     Таблица 1.

     Содержание  трех стилей руководства

     Влияние стилей управления на эффективность  работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.⁵

     Модель Лайкерта:

     Рэнсис  Лайкерт и его коллеги в  Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях.

     Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х”  и “Y” Мак Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на Рис 4. 

       
 
 

     Рис 4. Стили лидерства 

     Руководитель, сосредоточенный на работе, также  известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

     В противоположность этому, первейшей  заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.

     На  основании своих исследований, Лайкерт  сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

     Четыре  системы Лайкерта.

     Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (табл. 2).

     Таблица 2. Четыре системы Лайкерта

 

     Лайкерт описывает руководителей, относящихся  к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

     Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.

     Руководители  системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

     Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

     Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные  руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.⁶

     Управленческая решетка  Блейка и Мутона:

     В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого является «многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.⁷  

 

 

     Глава 2. Значение лидера в управлении организацией ООО «Аудиотрейд» компания «Техно-сервис»

     2.1 Организационно-правовая  характеристика

 

     В практической части данной курсовой работы для исследования влияния  выраженности лидерских качеств  на выбор стиля руководства организацией рассматривается ООО «Аудиотрейд» компания «Техно-сервис».

     Миссией предприятия является реализация компьютерной техники и комплектующих, периферийных устройств и расходных материалов к ним, а также оказание услуг  по обслуживанию и ремонту персональных компьютеров.

     Для нормального функционирования предприятия  проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволит сделать компанию устойчивой, прибыльной и конкурентоспособной, а также обеспечить ее дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом.

     Для всесторонней оценки эффективности  деятельности компании используются различные  показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и производства и др.

     Организационная структура данного предприятия линейно-функциональная рис. 5. Она имеет ряд достоинств: высокая надежность и гарантия исполнения, т.к. осуществляется одновременный контроль со стороны нескольких руководящих лиц.

     Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что  разделение прав и ответственности  дробится между разными органами, руководящими техническими работами, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.п. Наиболее типичен такой процесс для предприятия, где устойчиво выпускается большое количество однородных продуктов. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда на рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

     

     Рис.5. Организационная структура ООО «Техно-сервис» 

     При данной организации существует непосредственная связь, исключающая вышестоящее  руководство, между подразделениями. Например, отдел маркетинга может  напрямую взаимодействовать с отделом  закупок, разрабатывая определенные маркетинговые программы.

     При такой структуре управления у  каждого функционального подразделения  существует свой руководитель.

     Компетентный  менеджер способен организовать эффективную  деятельность формальных групп и  управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами. 
 
 
 

     2.2 Стиль управления, используемый на предприятии

 

     Для определения стиля руководства, применяемого директором на предприятии  воспользуемся концепцией Блэйка и  Мутона.

     Из  опроса работников можно сделать  следующие выводы: руководитель уделяет  много внимания сплочению коллектива путем организации отдыха и корпоративных культурных мероприятий. При этом организационно-технические условия не остаются в стороне. Однако большее внимание уделяется организационным условиям, таким как проведению собраний коллектива, тренингов, семинаров.

     Директор  внимательно выслушивает мнение каждого работника относительно поставленного вопроса, и только после этого принимает оптимальное управленческое решение.

     Пользуясь «управленческой решеткой» из этого  следует, что стиль руководства  генерального директора относится  к типу организация (производственно-социальное управление).