Совершенствование системы управления на примере фирмы

-    

с

е

к

ц

и

я

;

-    

о

т

д

е

л

;

-    

п

р

е

д

п

р

и

я

т

и

е

.

      

К

а

ж

д

а

я

 

и

з 4

ф

у

н

к

ц

и

й

 

м

е

н

е

д

ж

м

е

н

т

а

 

я

в

л

я

е

т

с

я

д

л

я

 

о

р

г

а

н

и

з

а

ц

и

и

 

ж

и

з

н

е

н

н

о

й

 

в

а

ж

н

о

й.

П

р

и

н

я

т

о

с

ч

и

т

а

т

ь

,

ч

т

о

 

в

 

п

р

о

ц

е

с

с

е

у

п

р

а

в

л

е

н

и

я

в

ы

п

о

л

н

я

ю

т

с

я

 

с

л

е

д

у

ю

щ

и

е

 

о

с

н

о

в

н

ы

е

ф

у

н

к

ц

и

и

:

П

л

а

н

и

р

о

в

а

н

и

е

,

о

р

г

а

н

и

з

а

ц

и

я

,

м

о

т

и

в

а

ц

и

я

,

к

о

н

т

р

о

л

ь 

1.

П

л

а

н

и

р

о

в

а

н

и

е

-

и

м

е

е

т

 

о

с

о

б

о

е

 

з

н

а

ч

е

н

и

е

 

и

 

в

к

л

ю

ч

а

е

т

 

в

 

с

е

б

я

 

с

л

е

д

у

ю

щ

и

е

 

п

р

о

ц

е

с

с

ы

:

1. на основе анализа  внешней среды и интересов  групп формируется миссия организации;

   2. определяются цели на основе анализа требований рынка и возможностей самой организации;
   3. исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды намечаются альтернативные стратегии;
   4. для реализации стратегий вырабатываются политика и процедуры, по которым действуют сотрудники организации;
   5. производится работа в подразделениях, основанная на оперативных планах;
   6. планы организации согласуются с показателями и финансовыми ресурсами.

      Любое стратегическое планирование предполагает выборку: стратегии, тактики, политики.

   Стратегия- комплексный долгосрочный план.

   Тактика- краткосрочный детально разработанный  план.

   Политика- увязка стратегии и тактики.

   2. Организация.

        Из  всех множеств значений термина «организация»  в смысле управленческая функция  чаще всего используется два:

        Организация- это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов  деятельности и других факторов, которые  имеют место, когда люди объединены современным трудом.

        Организация- это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура  организации. (Более подробно см. «проектирование  организационной структуры управления»).

   3. Мотивация- это процессы побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

     Личное  удовлетворение от хорошо выполненной  работы и гордость за плоды своего труда прививают работникам чувство  цели. Это не менее важно чем  деньги.

         Человек, получивший в процессе обучения и  повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше это  ему удается, тем больше степень  его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает  цели организации своими целями.

         Стремление  человека реализовать себя в своем  деле бесплатно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация  труда предоставляют сотрудникам  такие возможности, их труд будет  высокоэффективным, а мотивы к труду- высокими. Значит, мотивировать сотрудников- это заткнуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

         Методы  мотивации:

   -  дисциплинарный метод- штрафы, выговоры, взыскания и т.д.

   -  материальный метод- зарплата, премии, бонусы и т.д.

   -  моральные методы- личное признание  и публичное признание.

   4. Функция  контроля- устанавливает степень  соответствия принятых решений  фактическому состоянию системы  управления, реально достигнутых  результатов и целей запланированных,  выявляет отклонения и их причины.

         Цели  контроля:

   -   предупреждение кризисных ситуаций;

   -   поддержание контроля.

   Типы  контроля:

   1. по степени охвата объекта: сплошной и выборочный.
   2. по регулярности: периодический и непрерывный.
   3. по интенсивности: усиленный и нормальный.

     Виды  контроля:

   • предвиденный контроль- осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительно контроля является реализация определенных правил, процедур и линий предвидения. Он осуществляется в трех ключевых областях: человеческих, материальных, финансовых ресурсов.
   • текущий контроль- он осуществляется в ходе проведения работ.
   • Заключительный контроль- цель такого контроля, помочь предотвратить ошибки в будущем.

   Процесс контроля:

   1. установить стандарты (конкретные цели поддающиеся изменению.);
   2. сравнение достигнутых результатов с установленными стандартами;
   3. принятие необходимых корректирующих действий ( ни чего не предпринимать, если стандарты соответствуют результатам; устранить отклонения; пересмотреть стандарты, если они не соответствуют реальности, устарели).
    
   

   Практическая  часть:     
    
   

        В Банке системой планирования является составление бизнес- плана на квартал. В бизнес-плане регулируются Активы и Пассивы (по месяцам) и смета  затрат на квартал Расходы банка  по месяцам).

        Каждая  статья сметы составляется по утвержденным нормативным документам (нормы) или  заключенным договорам. Например: аренда, охрана. Смета согласовывается с  руководством. Расходы не должны превышать  Доходов Филиала, иначе Банк (это  касается любого другого предприятия) окажется в убытке и может разориться (лопнуть). Необходимо четко следить, как за доходами, так и за расходами.

         По  Доходам:

   Основная  часть прибыли приходится на кредиты, выданные клиентам, % которых составляют доходы Банка.

   Следовательно, необходимо регулировать:

   1. кредитный портфель;
   2. % ставки (кредитный отдел);
   3. ЦБ (ценные бумаги)- векселя;
   4. ОП (обменные пункты)- (валютный отдел) покупка- продажи валюты, валютные операции;
   5. кассовое обслуживание- юридических, физических лиц (работа с клиентами);
   6. юридические лица- обналичка денег (чеки)- комиссия Банка (Есть тарифы, утвержденные, по которым снимается (берется) комиссия с клиентов). Чем больше клиентов, тем больше доходов;
   7. физические лица- вкладчики, совершающие операции со своих счетов (комиссия);
   8. частные клиенты (физические лица)- переводы, оплата коммерческих платежей, сотовой связи, квартальной платы;
   9. другие операции- прочие по тарифам.

      У каждого работника существует свой распорядок работы. Рабочее место, оснащено:

   • вычислительной техникой (компьютер),
   • телефоном,
   • необходимым инвентарем (калькулятор, канцелярские принадлежности и т.д.),
   • необходимой документацией (инструкции, положения, указы, приказы, письма),
   • должностная инструкция, по которой работник выполняет свои функции, обязанности.

   Функции у всех разные, в каждом отделе свои обязанности. Степень обеспеченности зависит прежде всего от того, что  необходимо работнику в первую очередь  и в последующее время. (Организационную  структуру можно посмотреть на рис.9.)

         Мотивировать  работников необходимо и желательно, для стимулирования их деятельности. От этого зависит и высокая  производительность и благоприятный  климат в коллективе. 

         В Банке есть дисциплинарный метод  мотивации - это выговор, предупреждение, результате чего, сотрудники боятся сделать  ошибку в своей работе.

         Материальное  стимулирование в виде заработной платы, премии.

   Морального  метода мотивации как такового нет  в организации.

         В банках, в том числе и в Филиале, существуют службы внутреннего контроля. Работники данных служб проверяют  качество работы, анализируют процесс  работы в случае не качественного  и не продуктивного результата, пересматривают весь процесс, обновляют, расширяют, дополняют  новыми методами. Контроль бывает разный; каждый раз вносят изменения в старые нормы или вводят новые- контроль по ценным бумагам, контроль за оформлением документов, платежей, справок, по всем видам услуг, которые Банк предоставляет.

         Проверка  осуществляется не однократно. Если брать  какой-то конкретный отдел, например кредитный, то там работа переходит из рук  в руки. Пример: один работник делает свою работу, затем передает другому. Тот работник проверяет и делает свою работу, передает следующему. Окончательная  проверка производится начальником  и если находится ошибка, то она  передается на исправление, тому работнику, который ее совершил. (См. табл. № 4).

         Связи с субъектами, необходимые для  успешной реализации функций:

   -   сотрудники;

   -   гл. банк;

   -   ЦБ.

   Таблица № 4. Перечень и содержание функций  управления, и субъекты их реализующие.

   Цели  управления	Общие функции  управления	Содержание  функции	Орган, ответственный  за выполнение функции	С какими подразделениями  существует информ. связь
   Увеличение  прибыли	Планирование	Постановка  целей, составление миссии, составление  сметы затрат, бизнес- план на квартал	начальник отдела активно-пассивных опер.	отдел активно-пассивных  опер., бухгалтерия, директор, зам. директора.
   Организация качества работы, выполнение своих  функций	Организация и  координация	Организация работы всех подразделений Банка	начальники  отделов	Все отделы
   Побуждение  работников к эффективной работе	Мотивация	Заработная  плата, премии, выговоры, предупреждения	зам директора	Все отделы
   Полная  реализация целей, поддержание успеха	Контроль и  регулирование	Последовательный  контроль, прослеживание результата работы, выявление нарушений (ошибок), их устранения	Начальники  отделов, зам.директора, директор, служба внутреннего контроля	Все отделы

    
    
   

   5. Проектирование организационной структуры управления.

   Теоретическая часть: 
   

         Организационная структура аппарата управления –  это форма разделения труда по управлению производством.

   Каждое  подразделение и должность создаются  для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для  выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

        Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними. [12 с.56-67]

        Классификация организационных структур:

   1. бюрократические организационные структуры:
   1. линейная структура;
   2. функциональная;
   3. Линейно- штабная;
   4. структура организационного функционализма;

   1.2. дивизиональные  структуры:

   а) по потребителям;

   б) по видам товаров и/или услуг;

   в) по регионам;

   2.    адаптивные структуры:

   2.1. проектная

   2.2. матричная;

   2.3. конгломератная.

   Бюрократическая организационная структура характеризуется  высокой степенью разделения труда, развитой иерархией, целью команд проходящих от выше стоящего уровня к ниже стоящим  работникам, наличие многочисленных правил и норм поведения.

        В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. (см. рис. 5). 

   1. Плюсы:
   • очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
   • явно выраженная ответственность;
   • быстрая реакция на прямые приказания;
   • простота построения самой структуры;
   • высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.
   2. Минусы:
   • чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
   • отсутствие вспомогательных служб;
   • отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
   • высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

   Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного  управления с осуществлением функционального  управления. (см. рис.6).

        Плюсы: 

   • снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
   • стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
   • уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
   • как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
   • появляется возможность создания штабных подструктур.

     Минусы:

   • значительное усложнение связей внутри предприятия;
   • появление большого количества новых информационных каналов;
   • появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
   • затруднение координации деятельности организации;
   • появление тенденции к чрезмерной централизации. [21]

    

              Линейно- штабная структура.

        В каждом руководящем звене существуют штабы, в которых работают специалисты. Штабы готовят квалифицированные  решения, но утверждает эти решения  руководитель. Штаты не умеют отдавать самостоятельно решения. (см.рис.7) 
    
   

        Структура ограниченного функционирования.

        Она предполагает, что штаты могут  самостоятельно отдавать распоряжения, приказы, но круг таких распоряжений ограничен. Эта структура позволяет  повысить компетентность управления и  сохранить единство распорядительства.

        Недостатком данной структуры является усложнение связей в системе управления.  
    
   

   Дивизиональные  структуры стремятся обеспечить возможность соответствующего реагирования системы управления на изменения, происходящие в рыночной среде. Дивизионнальные  структуры делятся по товара, потребителям и по регионам.

    Эта  организационная структура имеет  следующие плюсы и минусы:

   1. Плюсы:
   • наличие тенденций к децентрализации;
   • высокая степень самостоятельности дивизионов;
   • разгрузка менеджеров базового звена управления;
   • высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
   • развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
   2. Минусы:
   • появление дублирующих функций в дивизионах:
   • ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
   • частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
   • отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия. [20]
    
   

        Адаптивные  организационные структуры радикально отличаются от бюрократические своей  способностью быстро перестраиваться  в соответствии с изменениями  высшей среды и потребностями  самой организации. Адаптивные структуры  характеризуются сложностью большим  количеством отделов и подразделений  и связи между ними.

        Матричные организационные структуры управления отличаются от остальных классических орг. структур тем, что они относятся  к административным структурам. На предприятии с матричной орг. структурой работа постоянно ведется  по нескольким направлениям одновременно.

         Матричная организационная структура состоит  из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят  постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

   1. Плюсы:
   • возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
   • снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
   • значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
   • своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.
   2. Минусы:
   • подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
   • опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
   • большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.
    
   

               Проектная организация- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

        Смысл ее состоит в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта  в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы  установленной сметы.

        Основное  преимущество проектной организации  в том, что она концентрирует  все усилия на решении одной-единственной задачи.

        Организация конгломератного типа. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная  структура. Скорее вся организация  приобретает форму, которая лучше  всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении  фирмы может использоваться продуктовая структура, в другой- функциональная структура, а в третьем- проектная или матричная организация.

   На основе всего вышесказанного можно сделать  вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные  структуры управления, построенные  по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно  и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

              Практическая часть: 
   

        Рассмотрим  интерпретацию закона необходимого разнообразия Р. Эшби применительно  к рассматриваемой системе, т.е. Банка.

        Жизнь Банк обусловлено взаимодействием  внутренней и внешней среды. Т.е. для того чтобы поддерживать «жизнь», Банк должен поддерживать такой уровень  внутренней среды, который будет  соответствовать разнообразию внешнего окружения. Благодаря этому Банк сможет сохранять равновесие со средой.

        Например:

   1. если выйдет новый закон об изменениях  лицензирования банков, рассматриваемому  Банку необходимо будет  пройти лицензирование, если же он это не сделает все операции по оказанию услуг будут приостановлены;
   2. если не обращать внимание на потребности и возможности потребителей, то наверняка Банк «прогорит» и его цель и задачи не будут достижимыми и т.п.
    
   

        Организационная структура Банка. В данном случае представлена линейно-функциональная структура. Т.к. в Банке присутствует единоначалие, идет распределение функций и обязанностей.

        Выделим линейные и функциональные составляющие в организационной структуре:

        -линейные  составляющие- иерархия;

        -функциональные составляющие- отделы и работающий в них персонал. 
    
   

   В Банке  так же как и в любой другой организации есть организационная  культура. На данном предприятии организационная  культура складывается из отношений  сотрудников к своей работе, их отношение к банку, как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности, функциональные и межличностные  отношения сотрудников, как субъективное условие реализации отношения и  к деятельности и  к Банку, ценности указываемые руководителем(качество предоставляемых услуг клиентам), стиль управления(авторитарный), штат сотрудников( возраст, уровень образования, соотношение мужчин и женщин).

         Классификация организационной культуры:

   -   сильная и слабая-  в Банке  коллектив сплоченный, имеют общую  цель, следовательно культура сильная;

   -   высокая и низкая- высокая т.к.  обеспечивает требуемое качество  услугам, формирует внешний имидж  организации;

   Построим  айсберг с формальной и не формальной культурой: 
   

   Структура айсберга.

     
   

    
    
    
    
   

   Формальная  культура:

   1. контроль- каждодневный, сплошной, усиленный;
   2. характеристика рабочих мест- стол, стулья, кресло, компьютер, принтер, шаф, канцтовары;
   3. организационная структура- линейно- функциональная;
   4. действующие правила и нормы- штатное расписание, инструкции (по безопасности, по поведению);
   5. кадровая политика фирмы- контроль за работой персонала, проведение тренингов, повышение квалификации, набор критериев по подбору персонала.

   Не формальная культура:

   1. характеристика межличностных отношений- дружеские отношения, взаимопомощь;
   2. групповые отношения и нормы- совместный выезд на природу, проводят праздники( 31 декабря, 8 марта, 23 февраля, дни рождения сотрудников);
   3. восприятие честности и открытости поведения- честность в обслуживании клиентов, в работе; не открыты( на работе свои правила поведения);
   4. эмоциональные ощущения, потребности- ощущение усталости, вялости, раздражимости, интереса и т.д.; своевременная оплата труда, техническая оснащенность кабинета;
   5. отношения между подчиненными и руководителями- формальные отношения;
   6. осознание индивидуальной роли работником и его степень удовлетворенности- каждый работник чувствует себя нужным, частью организации.
    
   

         Управленческое  решение для банка- это действие по достижению какой либо цели, с  помощью средств и методов.

         Классификация управленческих решений банка:

   1. по масштабу воздействия:

        -   общие- график рабочего дня  банка;

        -   частные- составление бухгалтерского  баланса;

   2. по срокам:

        -   долгосрочные- аренда помещения,  штатное расписание;

        -   краткосрочные-  бухгалтерские проводки  за месяц;

        -   текущие- принятие на работу  сотрудника;

        3.   по объекту воздействия:

        -   внутреннее- разработка новой структуры  управления;

        -   внешнее- клиенты, поставщики;

        4.   по способу принятия:

        -   единоличные- принимает решение  руководитель по поводу того, что бы 31 декабря был сокращенный  день;

        -   коллективное- принятие решения  по поводу отдыха на природе;

        -   коллегиальное- финансовые эксперты  обсуждают новый вклад;

        5.   по характеру:

        -   оперативно- распорядительные- заработная  плата;

        -   хозяйственно- руководящие- объявление  о выходном дне директором;

        -   нормативные- ЦБ, головной;

        6.   по видам:

        -   интуитивные- принятие человека  на работу;

        -   решения, основанные на опыте-  решение по поводу оформления  кредита;

        -   запрограммированные решения- выдача  кредита под определенный процент;

        -   не запрограммированные решения-  во время появления кризиса  необходимо принять решение по  поводу сколько всего возможно  выделить средств на выдачу  кредитов;

        7.   по степени информированности:

        -   полная определенность- увольнение  сотрудника;

        -   не полная определенность- принять  ли человека на работу или  нет;

        -   полная не определенность- сколько  сотрудников будет принято. 
   

   Требования  к управленческим решениям реализуются  на данном предприятии следующим  образом:

   • строгая согласованное- т.к. руководитель высшего звена советуется с руководителем низшего звена, а тот в сою очередь с исполнителем;
   • полномочность- приказы и распоряжения в праве подписывать только директор(за исключением ее отсутствия, то тогда зам. директора);
   • своевременность- например, если человека должны были уволить 10 марта, а уволили 20 апреля;
   • минимальное число корректировок- это необходимо для того, что бы работники занимались своей работой, а не только корректировками;
   • единство распорядительства- решения передаются от директора, затем руководителю, а от руководителя работникам;
   • законность- любое предприятие имеет в основе законы, по которым он ориентируется.
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
    
   

    
    
    
    
    
    
   

    
   

    
    
    
    
    
    
    
   

    
    
   

   Вывод.

   Банк «Алемар» является динамично развивающимся  региональным банком.В 1993 банк начал свою деятельность с расчетно-кассового обслуживания крупных промышленных предприятий города. В 1994 году была разработана первая версия системы электронных платежей «Клиент-Банк», начата реализация вексельной программы Банка. В июне 2001 года мы предложили клиенту новую услугу – аренду ячеек банковского сейфа, в декабре этого же года Банк заключил первый договор на инкассацию денежных средств клиентов. Эту услугу оказывает специально созданная для этих целей служба банка. В мае 2002 года зарегистрирован Кемеровский, а в сентябре – Московский филиал Банка «Алемар». В январе 2003 года Банк «Алемар» был принят в члены ассоциации VISA International.

   В настоящее  время жители города  в офисах банка могут совершить коммунальные платежи, отправить быстрый денежный перевод, в том числе по системам Western Union и Contact, приумножить денежные средства, воспользовавшись одним из вкладов, предлагаемых Банком, обменять валюту, получить современное расчетное средство – международную пластиковую карту VISA.

   Для предприятий  банк предлагает качественное расчетно-кассовое обслуживание в рублях и иностранной  валюте, операции с ценными бумагами, обслуживание внешнеторговых контрактов, включая оперативную и квалифицированную  помощь в решении вопросов, связанных  с исполнением требований валютного  законодательства, с применением  всех форм международных расчетов. Также внедряет на предприятии современный  зарплатный проект с использованием пластиковых карт VISA.

   Банк рекомендуем  воспользоваться системой электронных  платежей «Клиент-Банк». Это современный  способ обмена платежными документами. При создании и совершенствовании  электронной системы расчетов специалисты  Банка учитывали пожелания наших  клиентов, поэтому система надежна  и удобна в работе.  
    
   Решением Правления Государственной корпорации "Агентство по страхованию вкладов" от 11 ноября 2004 года,  ОАО Банк "Алемар" принят в систему страхования вкладов и внесен в реестр банков - участников системы обязательного страхования вкладов под номером 154.

   Рассмотрев  предприятие, можно привести рекомендации по деятельности банка:

   1. разработать методы мотивации сотрудников, для более эффективной работы;
   2. разработать маркетинговый ход (разместить объявления в газетах, на щитах, раздавать листовки и т.д.);
   3. привлечь клиентов с помощью дополнительных услуг;
   4. перенести обменные пункты в более благоприятные места;
   5. предоставить банку безопасность.
    
    
    
    
    
   

        Список  литературы. 
   

   1. Мескон  М.Х. «Основы менеджмента»- М.: Дело
   2. Старобинский Л.М. «Основы менеджмента»- М.: Кнорус,1994, с. 124-125.
   3. Томилова В.В. «Менеджмент»- М.: Юрайт- издат, 2003- с.114-154.
   4. http://www.bank-alemar.ru
   5. http://www.alemar.sibbanks.ru
   6. http://premier.gov.ru/anticrisis/3.html