Совершенствование системы мотивации

В рамках теории валентности-инструментальности ожиданий Хекгаузен разработал “расширенную модель мотивации”, согласно которой проблема заключается в том, что различные группы работников по-разному ожидают последствия своей трудовой деятельности. Они рассматривают свое поведение на работе как эффективное средство достижения личных целей. Используя этот подход, как указывал Хекгаузен, можно избежать дилеммы, связанной с предположением о существовании различных мотивов в одном и том же поведении путем более четкой дифференциации указанных групп людей.

Развивая теорию ожиданий, Уолтер Ньюсом ввел понятие девяти факторов, влияющих на трудовое поведение. Эти факторы обозначают главные положения теории и суммируют основные рекомендации добившихся успеха руководителей, необходимые для применения этой теории на практике. Схема теории ожидания в модификации У. Ньюсома представлена на рис. 4.3.

К основным факторам, влияющим на трудовую мотивацию работника, с позиций теории ожидания, У.Ньюсом отнес следующие:

1. Уверенность. Уверен ли он, что сможет выполнить ее хорошо?

2. Сложность. Придется ли ему затратить много усилий, чтобы ее хорошо выполнять?

3. Критерии.  Понимает ли он разницу между хорошей и плохой работой?

4. Доверие. Верит ли он, что менеджер  выполнит свои обещания?

5. Соответствие. Считает ли он, что все получают одинаково желательное вознаграждение за хорошую работу и одинаково менее желательное за плохую?

6. Компенсация. Соответствует ли вознаграждение хорошим результатам работы?

7. Издержки. Что стоит индивиду хорошая работа: от чего “дешевле” отказаться –  от усилий или от вознаграждения?

8. Взаимодействие. Вступает ли менеджер в контакты со служащими?

А.И.Акмаев (Украина) и В.А.Жуков (Россия) в рамках исследования проблемы мотивации с точки зрения индивидуального восприятия и ожидания (ИВО) предлагают модель процесса мотивации, представленную на рис. 4.4.

Согласно концепции индивидуального восприятия и ожидания, каждый человек в отдельно взятый период времени имеет свой комплекс потребностей, свое индивидуальное восприятие прилагаемых  усилий и получаемого вознаграждения. Это зависит от многих факторов, в том числе, от физиологических и психических особенностей работников, их умственных способностей, уровня образования,  воспитания, получаемых доходов и т.п. При этом нельзя исключать и наличие у работников общих групп потребностей (физиологических, безопасности, материальных и др.)

В качестве примера использования концепции индивидуального восприятия и ожидания (ИВО) на практике А.И. Акмаев и В.А. Жуков рассматривают следующую ситуацию. Стабильно работающее предприятие, на котором специалисты определенной специальности получают заработную плату в соответствии со своими ожиданиями и выше,  планирует увеличить объем производства. При этом возникает необходимость увеличения численности таких специалистов за счет дополнительно привлекаемых работников. Графическая модель реализации принципа оплаты труда работников в соответствии с их ожиданиями, предложенная А.И. Акмаевым и В.А. Жуковым, представлена на рис. 4.5.

На гистограмме изображены ожидания вознаграждения семи фактически работающих на предприятии человек и трех потенциальных работников. 

Допустим, получаемый оклад в размере 500 грн. для первых шести работников превышает их ожидания, а седьмой работник получает заработную плату точно в соответствии со своими ожиданиями. Если при расширении производства потребуется дополнительно три работника, ожидаемая  зарплата которых  составит 700 грн., то необходимо будет устанавливать оклады всем десяти работникам этой же квалификации (во избежание появления чувства несправедливости) в этом же размере. Общий месячный фонд оплаты труда при этом составит 700 · 10 = 7000 грн.

Если предположить, что ожидания восьмого работника составляют 550 грн., а девятого – 600 грн., то при установлении окладов работникам на уровне их ожиданий общий фонд оплаты труда составил бы: 500 · 7 + 550 + 600 + 700 = 5350 грн., или на 7000 – 5350 = 1650 грн. меньше, чем при обычных начислениях. Если бы такой принцип формирования индивидуальной  оплаты труда был использован изначально и для первых шести работников, то экономия была бы еще больше.

Как считают авторы этого подхода, подобную модель оплаты труда на основе принципа индивидуальных ожиданий вознаграждения наиболее целесообразно применять при установлении заработной платы высококвалифицированным специалистам и работникам творческого труда, спрос на которых превышает предложение, и результаты труда которых трудно оценить на основе норм труда. К тому же, использование принципа конфиденциальности позволит избежать зависти и появления чувства несправедливости при сравнении себя с другими работниками.

Прикладные выводы всех теорий, относящихся к группе валентности-инструментальности ожиданий сводятся к тому, что при разработке практических рекомендаций и методик по усилению трудовой мотивации необходимо учитывать следующие моменты. Если предприятие, на котором работает человек, обеспечивает реализацию его личных целевых установок на уровне, близком к ожидаемому, в том числе, и по системе вознаграждения за высшие трудовые достижения, то у работника, в свою очередь, появляется желание внести свой наиболее весомый вклад именно в это производство.

К группе процессуальных теорий мотивации, направленных на решение организационных проблем производства, обогащение содержания труда, относится и получившая широкое распространение в западном менеджменте “теория справедливости”, разработанная в 60-е годы ХХ в. С. Адамсом по результатам исследований, проведенных им в компании “Дженерал Электрик”. Эта теория постулирует поиск индивидом определенного состояния равновесия с его социальным окружением (в частности, в плане оценки и оплаты труда, вознаграждения за достижения). Индивид сравнивает два отношения: 1) отношения между его собственным усилием и вознаграждением; 2) аналогичное соотношение, воспринимаемое им при наблюдении за деятельностью других людей и сравниваемое с собственными усилиями и вознаграждением. Если человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него появляется чувство несправедливости. Последнее обычно приводит к напряжению, которое мотивирует к осуществлению определенных мер и действий. Восстановление чувства справедливости происходит либо при снижении уровня затрачиваемых усилий, либо при повышении уровня получаемого вознаграждения. Если работники считают, что им переплачивают, то обычно они стремятся поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или же увеличивают ее.

Для решения проблемы возникновения у работников чувства несправедливой оценки их труда ряд зарубежных (а теперь уже и отечественных) компаний стремится сохранить суммы выплат втайне. С другой стороны, это может, во-первых, привести к возникновению подозрений относительно несправедливости оплаты труда и, во-вторых, сохраняя размеры заработков втайне компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие увеличения заработной платы, связанное с карьерным ростом. И все-таки, несмотря на эти нюансы, конфиденциальность информации о доходах и заработной плате за рубежом стала важным элементом корпоративной культуры передовых компаний.

Одной из известных процессуальных теорий является также теория трудовой мотиваци  Д. Аткинсона, суть которой сводится к следующему. Поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два  соответствующих мотива: мотив успеха Му и мотив, побуждающий избегать неудач – Мн. Кроме того, на поведение человека оказывают влияние две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности – Ву и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида – Пу. При этом привлекательность успеха связана с вероятностью успеха по формуле:

                                                      Пу = 1 – Ву.                                                  (1)

Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Если работник уверен, что его бригада выполнит задание независимо от его усилий и он со всеми получит одинаковое вознаграждение, то привлекательность выполнения задания для него минимальна.

Силу мотивации, выражающую стремление к успеху, описывает следующая формула [12]:

                                                  Су = Му · Ву · Пу.                                               (2)

Согласно этой формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение Ву · Пу будет тогда максимальным.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно побуждает избегать неудачи – Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха – Ву и вероятности неудачи – Вн равна 1 (т.к. при полном успехе он равен 1, а вероятность неудачи равна 0). Следовательно вероятность неудачи определяется формулой:

                                                    Вн = 1 – Ву.                                                        (3)  

Прикладное значение теории Аткинсона заключается в том, что при мотивировании работников, в большей мере ориентированных на успех (Му > Мн), им следует давать задания средней сложности с меньшей степенью риска. В то же время лицам, предпочитающим неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, можно поручать экстремальные задачи.

Заметный вклад в развитие учения о механизмах побуждения человека к труду внесли разработки Б. Скиннера, предложившего в 1938 г. теорию усиления мотивации (теорию подкрепления), суть которой сводится к следующему. Поведение людей определяется их прошлым опытом. Следовательно, работники предпочитают задания, выполнение которых в прошлом влекло за собой позитивные результаты. Схематически механизм поведения, в соответствии с теорией Б. Скиннера, можно представить в виде схемы:

стимулы  → поведение →  последствия  → будущее поведение. 

Практические советы для менеджеров, согласно процессуальной теории подкрепления Б. Скиннера, сводятся к следующему:

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае дает позитивный эффект, если оно зависит непосредственно от деятельности подчиненного. Одинаковое для всех вознаграждение поощряет плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните сотрудникам, что он должны сделать, чтобы их поощрили. Четкое определение стандартов деятельности позволяет работникам своевременно и правильно ориентировать собственное поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет в этом случае своевременно исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников,  особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор – эффективное средство воздействия на подчиненных, но это унижает их достоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны ему. Люди должны получать такое вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывает доверие к менеджеру.

Несмотря на критику теории Б. Скиннера за ее некоторую упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, она достаточно успешно используется в практике управления. Прикладными методами теоретических исследований Б. Скиннера и разработок, основанных на его идеях, явились многочисленные системы материального стимулирования признания заслуг, распределения прибыли, а также “ситуативный менеджмент”, в соответствии с которым стали широко использовать в системах управления трудом и материальные стимулы, и социальные побудительные факторы.

2 Система мотивации в управлении предприятием на примере магазин «Adidas»

2.1 Организационно-экономическая характеристика магазина «Adidas»

Adidas – немецкая корпорация, которая специализируется на производстве спортивной одежды и обуви, а также инвентаря для занятий спортом. В данный момент генеральным директором компании является Герберт Хайнер, который возглавляет корпорацию с 2001 года.

Рождение компании Adidas произошло в 1920-е годы, когда братья Дасслеры решили открыть семейное дело по пошиву обуви. Дело было в Германии в годы после Первой мировой войны, когда требовалась ортопедическая обувь для реабилитации ветеранов и инвалидов войны. Братья Адольф и Рудольф сплотились в отличную команду и активно начали немецкий обувной рынок. Вскоре под брендом «Обувная фабрика Дасслеров» вышли первые в мире футбольные бутсы с шипами, которые и стали основной продукцией компании. Активный рост производства перечеркнула Вторая Мировая война, когда оба брата, ярые сторонники нацистской партии, попали на фронт. Вскоре Адольф вернулся на фабрику для того, чтобы производить удобную обувь для немецких солдат, а Рудольф попал в лагерь для военнопленных. Эти события наложили отпечаток на всю дальнейшую жизни и семьи, и семейного дела. Братья не простили друг другу обид и разделили бизнес. Так образовались два яростных конкурента в сфере спортивной продукции «Adidas» и «Puma».