Совершенствование системы мотивации

А.Афонин предлагает некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворять потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

Для удовлетворения социальных потребностей А. Афонин рекомендует:

·   давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться; 

·   создавать на рабочих местах дух единой команды;

·   проводить с подчиненными периодические совещания;

·   не стараться разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

·   создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

С целью удовлетворения потребности в уважении следует:

·   предлагать подчиненным более содержательную работу;

·   обеспечивать положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

·   высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты;

·   привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

·   делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

·   продвигать подчиненных по служебной лестнице; 

·   повышать уровень компетентности работников.

Потребности в самовыражении могут быть удовлетворены путем обеспечения подчиненным возможности обучения и развития, поручением работникам более сложной и важной работы, развитием у них творческих способностей.

Критика теории А. Маслоу сводится, в основном, к следующему:

1. Выделение четкой пятиступенчатой иерархической структуры является  достаточно условным.

2. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматической активизации потребностей более высокого уровня.

3. В теории не учтены индивидуальные отличия работников.

Развивая теорию А. Маслоу и выделяя вместо пяти три иерархических уровня потребностей (существования, общения, роста), К. Альдерфер полагает, что движение от потребности к потребности идет не только снизу вверх, но и наоборот. Так, если при актуализированной и до конца не удовлетворенной потребности высшего уровня возрастает действие потребности более низкого плана, человек переключает на нее свое внимание.

Подход  К. Альдерфера расширяет возможности мотивирования людей. К примеру, если в организации нет возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, он может переключиться на удовлетворение потребности в установлении социальных связей и налаживание контактов с окружающими.

Достаточно известной мотивационной концепцией, относящейся к группе содержательных теорий, является теория Дэвида Мак Клелланда, в которой он делает упор на потребности высших уровней: власти, успеха и причастности. На их основе, как считает Мак Клелланд, возникает и четвертая потребность – избегать неприятностей, препятствий или противодействий в реализации трех вышеуказанных потребностей.

Потребность во власти (в рамках иерархической структуры А. Маслоу она попадает между потребностями в уважении и самовыражении) проявляется в желании влиять на других людей и контролировать их поведение. Люди с развитой потребностью во власти не обязательно карьеристы в негативном значении этого слова. Но они не боятся отстаивать свои позиции, зачастую это хорошие ораторы и организаторы. Управление лишь дает этим работникам возможность проявить свои способности в достаточном объеме. Следовательно, важным рычагом в плане усиления их трудовой мотивации является продвижение по служебной лестнице (карьерный рост).

Потребность в успехе (по классификации А. Маслоу она находится между потребностями в уважении и самореализации) в разной степени выражена у различных работников. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха определенного работника, а процессом работы до ее успешного завершения. Человек с развитой потребностью в успехе рискует умеренно, желая завершить начатое дело. Обычно такие работники отличаются высокой организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия, постановкой реально достигаемых целей.

Мотивация людей, ориентированных на успех, обеспечивается задачами с умеренной (низкой) степенью риска или возможностью неудачи, делегированием им полномочий для усиления инициативы, регулированием и конкретным поощрением за достигнутые результаты.

Потребность в причастности проявляется в виде ориентации на дружеские отношения с окружающими, получение одобрения и поддержки, желание быть необходимым друзьям и коллегам. Мотивация работников с выраженной потребностью в причастности достигается при их обеспечении работой, связанной с возможностями социального общения.

Потребности во власти, в успехе и причастности не находятся в иерархической зависимости и не исключают друг друга.

Широкую известность среди ученых и практиков получила еще одна модель мотивации, разработанная Ф. Херцбергом с сотрудниками в середине 50-х годов ХХ в. и получившая название “двухфакторная гигиеническая теория”. Группа исследователей во главе с Ф. Херцбергом опросила 200 инженеров и бухгалтеров с целью изучения мотивационных факторов, влияющих на их поведение. Работникам предложили ответить на два вопроса: “Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей Вы чувствовали себе особенно хорошо?” и “Можете ли Вы детально описать, когда после выполнения служебных обязанностей Вы чувствовали  себя особенно плохо?” Все полученные ответы были разбиты на две группы, названные Ф. Херцбергом “гигиенические факторы” и “мотивации”. К гигиеническим факторам он отнес следующие:

·   политика фирмы и администрации;

·   условия работы;

·   заработок;

·   межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными;

·   степень непосредственного контроля за работой.

Мотивации (мотиваторы), по мнению Ф. Херцберга, это:

·   достижение целей;

·   продвижение по службе;

·   высокая степень ответственности и самостоятельности;

·   возможность творческого и делового роста;

·   признание;

·   интересное содержание труда.

Согласно Ф. Херцбергу, сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение приводит к неудовлетворенности трудом. Следовательно, эти факторы не имеют для работников мотивирующего значения. Группа мотиваторов (мотиваций) непосредственно вызывает удовлетворенность трудом и влияет на уровень трудовых достижений.

Несмотря на то, что грани между мотиваторами и гигиеническими факторами достаточно подвижны (например, заработная плата в различных условиях может рассматриваться в рамках как первой, так и второй категорий), следует разрабатывать разные методы измерения и воздействия на эти группы факторов. Внешние побуждения к труду (гигиенические факторы или, как их еще называют, организационные побудители) должны определять организационную политику и удовлетворяться как можно полнее, иначе возникает неудовлетворительность и ухудшаются результаты труда. Однако только работа, сама по себе, интересная, разнообразная и творческая, может мотивировать человека на постоянно эффективный труд. Отсюда основным прикладным следствием теории является необходимость принятия конкретных мер, разработка мероприятий, способствующих обогащению индивидуального труда, расширению его содержания, усилению персональной ответственности работника.

Результаты и выводы, к которым пришла группа Ф. Херцберга, первоначально вызвали немало возражений. Однако более поздние исследования, проведенные в различных странах – Японии, США, Финляндии, Индии, ЮАР и др., – привели к дальнейшему подтверждению основного тезиса этой теории о том, что содержание труда – переменная, соответствующая производственной мотивации.

Так, к примеру, обобщенные результаты проведенных в США  12-и специальных исследований по выборочной совокупности работников разных профессий показали, что около 80% факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом, относятся к мотивирующим, и лишь 20% связаны с внешними стимулами. Что же касается неудовлетворенности трудом, то она на 70% связана именно с внешними побуждениями к труду. Аналогичные опросы, проведенные в Японии, характеризуются следующими данными: 92% факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом, относятся к мотивирующим, и только 8% связаны с внешними стимулами; на неудовлетворенность трудом оказали влияние 61% внешних факторов. По Финляндии эти показатели представлены, соответственно, такими данными: 88%, 12% и 81%.

В процессе дальнейших исследований в этом направлении были уточнены некоторые позиции теории Ф.Херцберга. В частности, был сделан справедливый вывод относительно гигиенических факторов о том, что их отсутствие или отрицательные характеристики наносят вред мотивации работника, однако их наличие не обязательно вызывает позитивную мотивацию.

В 70-х годах ХХ в. был опубликован обзор Хакмана и Олдхема о влиянии содержания труда на поддержание мотивации. Развивая учение Ф. Херцберга, в своей модели они определили пять так называемых ядерных факторов, которые, по их данным, в значительной степени влияют на трудовую мотивацию.          

Факторы “разнообразия навыков”, “идентичность задачи” и “значимость (важность) задачи” создают у работника ощущение того, что его работа имеет смысл. “Автономия работы” создает у человека чувство ответственности за результаты своей работы,  а “обратная связь”, которую он получает, позволяет ему, исходя из результатов, оценить достигнутый уровень выполнения работы . Рассмотренные выше содержательные теории мотивации, основанные на изучении потребностей, целей, факторов, влияющих на трудовое поведение, хотя и раскрывают многие мотивационные аспекты, все же не учитывают определенные переменные величины, определяющие ситуации. Изучение многочисленных поведенческих аспектов и параметров окружающей среды стало возможным в рамках второго направления – процессуальных теорий мотивации.

В соответствии со степенью выраженности этих факторов в рядовой деятельности работника они приводят к специфическим переживаниям, которые Хакман и Олдхем назвали “критическими психическими состояниями”.

Вторая группа – это “процессуальные теории мотивации”. Они ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, что поддерживает и прекращает. Эти теории определяют переменные и составляющие поведения человека, описывают их взаимодействие для достижения необходимого результата (теория валентности-инструментальности ожидания, расширенная модель мотивации Хекгаузена, теория подкрепления Скиннера и др.).

Следует понимать, что подразделение теорий на эти группы достаточно условно, ибо в действительности “в процессуальных теориях редко игнорируются специфические цели и потребности, в то время как содержательно-ориентированные теории редко обходятся без обсуждения того, каким образом функционирует каждая из переменных”.

Группа теорий валентности-инструментальности ожиданий (ВИО) включают в себя концепции Хекгаузена, Врума и ряд аналогичных теорий, относящихся к процессуальному направлению изучения мотивации трудового поведения. Общим для этих теорий является положение о том, что наличие потребности – не единственное необходимое условие мотивации работника. Люди сознательно выбирают определенную линию поведения, которая, на их взгляд, приведет к желаемым результатам. Эти теории пытаются объяснить, какие цели формируются и почему, насколько настойчиво они преследуются для достижения ожидаемых результатов. Теории ожидания – это, по сути, диагностические модели, в которых представлены основные факторы и взаимосвязи, которые влияют на решение человека о том, как нужно работать, сколько необходимо прикладывать усилий для выполнения той или иной работы с целью получения желаемого результата.

Теории ВИО разработаны на базе концепций К. Левина и своими корнями, таким образом, уходят в 30-е годы ХХ века. Однако основной вклад в развитие этого направления внес В.Врум. Модель мотивации по В. Вруму представлена  на рисунке:

Из рис. 4.2. видно, что мотивацию в теории ожидания определяют три фактора: 1) ожидания в отношении затрат труда и результатов (З - Р);

2) ожидания в отношении результатов труда и вознаграждения (Р - В); 

3) валентность (ценность) поощрения или вознаграждения.

Соотношение затрат труда и результатов (З - Р) можно проиллюстрировать следующим примером. Рабочий на заводе ожидает, что если он потратит больше усилий, то изготовит больше деталей. Однако, если связи между потраченными усилиями и результатами нет (станок все время ломается, и желаемое количество деталей произвести невозможно), то мотивация к работе будет ослабевать.  Снижение степени мотивации может наблюдаться и по следующим причинам:

-    из-за плохой подготовки (неправильного обучения) работника;

-    если работнику не дали достаточных прав для выполнения постоянной задачи;

-    из-за неправильной (завышенной или заниженной) самооценки работника.

В каждом  из перечисленных случаев соотношение затрат и результатов будет нарушаться.

Ожидание в отношении результатов – вознаграждений (Р - В) есть ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не ощущает четкой  связи между собственным вкладом и ожидаемым вознаграждением, то трудовая мотивация ослабевает.

Третий фактор, определяющий мотивацию к труду в теории ожиданий, - валентность, т.е. предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения вознаграждения. Каждый человек по-своему оценивает предлагаемое ему за труд вознаграждение. Для одного работника грамота является индикатором признания его заслуг в коллективе, уважения со стороны коллег и расценивается им как желаемое вознаграждение. Для другого грамота является бессмысленным клочком бумаги, основным же стимулом он считает материальное вознаграждение.

Классическим примером, иллюстрирующим значение валентности поощрения для мотивации работников является следующий. В одной американской фирме по страхованию для мотивации агентов руководство объявило, что те, кто выполнил свой план, будут награждены бесплатными семейными путевками на Гавайи. Руководство фирмы было удивлено, что некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами далеко не всеми работниками воспринималась как награда.