В целях предварительного рассмотрения и углубленной проработки наиболее важных вопросов, при Совете директоров сформированы два комитета.

     Комитет по аудиту содействует Совету директоров в осуществлении контроля за:

     - финансово-хозяйственной деятельностью Компании;

     - процессом подготовки и предоставления финансовой и иной отчетности, ее полнотой и достоверностью;

     - созданием и эффективным функционированием систем внутреннего контроля и управления рисками;

     - обеспечением конструктивной коммуникации с внешним аудитором, органами контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании, подразделениями внутреннего аудита Компании;

     - соблюдением Компанией норм действующего законодательства и утвержденных внутренних документов.

     Комитет по кадрам и вознаграждениям содействует  в рассмотрении вопросов корпоративного управления, кадровой политики и социальной сферы.

     Текущее руководство деятельностью Компании возлагается на исполнительные органы, являющиеся ключевым звеном структуры  корпоративного управления: генерального директора (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный  исполнительный орган). Исполнительные органы обеспечивают ежедневную оперативную  работу Компании в соответствии с  принятым финансово-хозяйственным  планом и эффективное и своевременное  исполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров.

     Так как в состав ОАО «Газпром» входит несколько десятков различных дочерних предприятий, то, соответственно, система планирования в Корпорации представлена множеством подсистем планирования на каждом предприятии. Каждая внутренняя система планирования подчинена общим стратегическим рамкам делового, инвестиционного, рыночного развития Корпорации.

 

     

     3 Стратегия компании «Газпром» и совершенствование финансового планирования

 

     Особенность «Газпрома» и одно из его преимуществ  заключаются в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком  энергоресурсов, располагая мощной ресурсной  базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому  положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками  Европы и Азии, поставляя собственный  газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в  ее ключевых областях деятельности.

     Стратегической  целью данной компании является становление ее как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

     Стратегической  задачей «Газпрома» в отношении  ресурсной базы является сохранение паритета между приростом запасов  и добычей на период до 2014 г. и  обеспечение расширенного воспроизводства  запасов в дальнейшей перспективе.

     Компания  планирует проводить геологическое изучение недр в районах с развитой газодобычей (Надым-Пур-Тазовский регион, Прикаспийская нефтегазоносная провинция); а также в новых газоносных районах: полуостров Ямал, шельф арктических морей, Восточная Сибирь, Дальний Восток.

     Менеджмент  Газпрома прогнозирует, что в 2015 году объем добычи газа достигнет 610-615 млрд. куб. м, в 2020 году — 650-670 млрд. куб. м. Это качественно более высокий уровень, чем предусмотрено принятой всего несколько лет назад «Энергетической стратегией Российской Федерации».

     На  рис. 2.2 представим диаграмму, иллюстрирующую прогноз динамики роста объема добычи газа в ОАО «Газпром». 

     

 

     Рисунок 2.2. – Прогноз динамики показателя объема добычи газа в ОАО «Газпром» в 2011-2020 гг. 

     Анализируя  диаграмму (рис. 2.2), мы видим, что Газпром  планирует постоянный рост объемов  добычи газа, что, несомненно, приведет к росту объемов валовой выручки от его продажи. На это указывает прогноз цен реализации продуктов в данный период (рис. 2.3). 

     

 

     Рисунок 2.3. – Прогноз динамики средней цены за газ в прогнозе до 2020 года (без учета индекса цен)

     Таким образом, на диаграмме (рис. 2.3) видно, что  к 2020 году в ОАО «Газпром» прогнозируется рост средней цены за газ по всем группам покупателей на: (8340-6858)/6858*100 = 21,6%

     При этом не учитывается влияния фактора индекса цен. Учитывается лишь повышение мировых цен на данный вид энергоресурса.

     Очевидно, что цена реализации газа является одним из важнейших факторов доходности компании, что можно проиллюстрировать  на диаграмме (рис. 2.4). 

     

 

     Рисунок 2.4. – Динамика роста  средней цены за газ  и валовой выручки  от продажи газа в  ОАО «Газпром»  в 2000-2011 гг.

     Для более эффективного прогнозирования  прибыли предлагаем использовать корреляционный метод прогнозирования. Суть данного  метода следующая. При помощи электронных таблиц рассчитаем коэффициент корреляции для данной диаграммы (коэффициент корреляции Пирсона). Он составил 0,828, что указывает на высокую степень зависимости выручки от реализации газа от фактора средней цены за его реализацию в ОАО «Газпром».

     Для расчета коэффициента корреляции в программе Excel была сформирована исходная таблица (массив). 
 

       

     Таким образом, можно прогнозировать объем выручки в стратегическом разрезе, основываясь именно на величине данного коэффициента.

     Помимо  валовой выручки, компанию интересуют значения балансовой прибыли (прогнозировать чистую прибыль гораздо сложнее из-за непредсказуемости налоговой политики государства).

     На  рис. 2.5 представим динамику балансовой прибыли и выручки в ОАО  «Газпром» за период с 2000 по 2010 гг.

     

 

     Рисунок 2.5. – Динамика показателя балансовой прибыли  и выручки от реализации газа в ОАО «Газпром»  в 2000-2011 гг. 

     Коэффициент корреляции между массивами «балансовая  прибыль» и «валовая выручка» составляет 0,682, что указывает на отсутствие тесной зависимости между данными переменными.

     Очевидно, что помимо фактора объема валовой  выручки на уровень балансовой прибыли  влияет целое множество иных факторов, прежде всего, затраты и издержки, которые подразделяются на постоянные и переменные.

     Такое деление достаточно условно, ибо  постоянные издержки также изменяются, хотя и не пропорционально объему производства предприятия.

     Планирование  постоянных, равно как и переменных издержек можно производить эффективно не далее, чем на 1 год, что достигается  путем сопоставления планируемого объема производства (добычи) продукции, а также различных изменений (например, численности персонала, заработной платы и т.д.) и коэффициента-дефлятора, учитывающего инфляционные ожидания в стране.

     Использовать  механизм такого, производственно-финансового  планирования в стратегическом разрезе, конечно же, возможно, однако эффективность  результатов такого планирования окажется ниже, чем трудоемкость расчетов.

     Для повышения эффективности финансового  планирования следует стремиться к  обеспечению более-менее устойчивых трендов основных финансовых параметров компании. Прежде всего, это тренды эффективности использования капитала, его стоимости (в том числе  и публичной) и тренды доходности и прибыльности самого бизнеса.

     На  рис. 2.6 представим динамику совокупной стоимости активов и валовой  выручки ОАО «Газпром».

     

 

     Рисунок 2.6. – Динамика совокупной стоимости активов  и валовой выручки  ОАО «Газпром»  в 2000-2011 гг. 

     Коэффициент рентабельности активов рассчитываем как отношение валовой выручки  к совокупной стоимости активов (рис. 2.7). 
 
 

     

 

     Рисунок 2.7. – Динамика коэффициента отношения валовой  выручки к активам  ОАО «Газпром»  в 2000-2011 гг. 

     Среднее значение данного коэффициента – 0,0202. Таким образом, необходимо стремиться к сохранению уровня данного коэффициента при росте валовой выручки в фиксированных ценах.

     То  есть, если допустим, в 2012 году компания планирует получить валовую выручку  на уровне 20 трлн. руб., то при условии сохранения средней рентабельности активов, необходимо, чтобы совокупная стоимость активов ОАО «Газпром» составляла: 20*(100-0,0202) = 2000 трлн. руб.

     Таким образом, здесь мы видим, что для  усовершенствования системы планирования в компании более эффективно не искать возможности многофакторного моделирования  существующего бизнеса, а именно «подгонять» основные параметры и показатели бизнеса под возможности наиболее простых и доступных статистических методов. Это особенно важно в случае стратегического планирования, для которого фактически не существует сколь-нибудь эффективных многофакторных моделей.

 

     

     Заключение

 

     В данной курсовой работе решены следующие  задачи исследования:

     - изучены теоретические основы  финансового планирования в коммерческих  организациях;

     - произведена оценка экономических  показателей деятельности ОАО  «Газпром»;

     - рассмотрены пути совершенствования  финансового планирования в компании  в стратегическом разрезе.

     В теоретической части работы рассмотрены  цель, задачи и сущность финансового  планирования, особенности данного  процесса в оперативном и стратегическом разрезах. Акцентировано внимание на методах финансового планирования, методиках, используемых в данном процессе.

     В практической части работы рассмотрена  общая характеристика крупнейшей сырьевой компании России – ОАО «Газпром». Проанализированы основные финансовые показатели деятельности компании. Кроме того, предложен принцип усовершенствования системы финансового планирования в стратегическом разрезе на основе ключевых показателей деятельности и корреляционных связей между этими параметрами. Установлено, что для достижения эффективности системы стратегического финансового планирования необходимо постоянно удерживать основные финансовые показатели деятельности компании на заданном уровне. В противном случае даже использование сверхмощных компьютеров не повысит эффективность разработанных планов и прогнозов финансовой деятельности компании.

 

     

     Литература

 

1. Гражданский кодекс РФ №51-ФЗ от 21 октября 1994 года, часть  первая (в ред. Федеральных законов  от 20.02.1996 № 18-ФЗ, от 12.08.1996 № 111-ФЗ, от 08.07.1999 № 138-ФЗ, от 16.04.2001 № 45-ФЗ, от 15.05.2001 № 54-ФЗ, от 21.03.2002 № 31-ФЗ). // Сборник российского  корпоративного права – М.: Юристъ, 2003 – Т.1 С. 144-224.
2. Федеральный закон РФ от 27 ноября 1997 года № 4015-1 «Об организации страхового дела в Российской Федерации» (с изм. от 21.06.2004 № 57-ФЗ). // http://avto.ru/help/post_671.html
3. Анализ и оценка руководством финансового положения и финансовых результатов деятельности // http://www.gazprom.ru/investors/reports/2011/
4. Бабаев Ю.А., Петров А.М., Макарова Л.Г. Бухгалтерский финансовый учет: Учебник для вузов / Под ред. Ю.А. Бабаева. – 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 587 с.
5. Большаков С.В. Финансы предприятий: теория и практика: учебник. – М.: Книжный мир, 2005. – 617 с.
6. Гаврилова А.Н. Финансы организаций (предприятий): Учебное пособие ВУЗов. – 4-е издание. – М.: Кнорус, 2010. – 606 с.
7. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: критерии и методы оценки в рыночной экономике: Учебное пособие для вузов. – 3-е изд. – М.: Дело и Сервис, 2010. – 400 с.
8. Интернет-ресурс ОАО «Газпром» // http://www.gazprom.ru
9. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика. – М.: ТК-Велби, 2010 – 1024 с.
10. Леонтьев В.Е., Бочаров В.В., Радковская Н.П. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов – М.: Элит, 2006 – 328 с.
11. Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика: Учебное пособие. – 2-е издание. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 288 с.
12. Панов М.М. Информационное обеспечение перспективного финансового анализа и планирование. / Интеллектуальная Россия. – 2009. - № 4. – С. 44-49.
13. Финансы: Учебник. – 2-е издание. / под редакцией В.В. Ковалева. – М.: ТК Велби. Проспект, 2009.
14. Яблукова Р. Финансовое планирование и прогнозирование. / Финансовый менеджмент. – 2008. - № 6. – С. 44-47.