Совершенствование процедуры операционного планирования на предприятии ОАО «Пластик»

4. Недостаточная квалификация персонала. Не стоит сбрасывать со счетов и этот фактор, может быть, не столь существенный как все остальные, но все же влияющий на решение проблемы. Освоение новых технологий потребует от персонала повышения уровня квалификации.

Изменения происходят в случае нарушения  равновесия между движущими и сдерживающими силами. Придерживаясь тактики уменьшения сдерживающих сил, можно предложить следующий подход к снижению сопротивления изменению:

20

- во-первых, для решения проблем инвестиций целесообразно закрепить разделение экспортных пошлин на сырье и материалы;

- во вторых, необходимо развивать технологию переработки, используя достижения в инновационной области;

- в-третьих, проводить подготовку кадров и повышать квалификацию персонала.

В связи с тем, что для проведения изменений потребуется значительное привлечение людей, существенный объем капиталовложений и работ по внедрению в процесс производства нового оборудования, а также стремление свести к минимуму любое сопротивление, целесообразно выбрать медленный темп изменений.

2.3 Выбор стратегии

Для того чтобы выбрать оптимальную для данной ситуации, необходимо учесть следующие факторы:

- Темп осуществляемых изменений. Для того чтобы определить темп осуществляемых изменений, обычно используют стратегический континуум, местоположение на котором зависит от степени ожидаемого сопротивления, власти и полномочия человека, осуществляющего изменения, необходимостью получения информации, риском организации в случае неудачи.

   Быстрее                                             0                                         Медленнее

Рис.7 Стратегический континуум

21

- Степень управления со стороны менеджера. В данном случае все мероприятия, связанные с изменениями, проходят под руководством менеджера высшего звена (директора предприятия), значит и степень влияния со стороны менеджера значительная.

- Использование внешних консультантов. Поскольку степень влияния со стороны менеджера значительна, то отпадает необходимость использования внешних консультантов.

- Сосредоточение сил.  Поскольку на предприятии существует нехватка сырьевых ресурсов, а сотрудники будут противостоять проводимым изменениям ввиду своей консервативности, то сосредоточение сил будет низким. Необходимо привлечь часть сотрудников к проведению изменений. В итоге выберем стратегию, ориентированную на действия.

23

3. РАЗАРАБОТКА ПРОГРАММЫ ИМЗМЕНЕНИЙ

Процесс проведения изменений включает в себя 4 этапа [5]:

- размораживание;

- изменение;

- замораживание;

- оценка .

На этапе «Размораживание» необходимо дать полную информацию участникам изменений о планируемых изменениях, дать людям время свыкнуться с этой мыслью. На этом этапе руководитель предприятия должен будет провести совещание с работниками, где сообщит о необходимости изменений, о причинах проблемы  и способах ее разрешения.

После того, как будут выявлены сторонники изменений среди работников, необходимо провести совещание, на котором работники выскажут свое мнение по поводу. В результате этого должно быть достигнуто компромиссное решение, которое будет лежать в основе составления программы изменений.

После согласования проводимых изменений между работниками и руководством, назначают ответственных за проведение изменений  и оценку результатов. Как правило, это непосредственно начальник и менеджер той сферы, где будут проводиться изменения.

Необходимо отслеживать эффективность методов размораживания и своевременно их корректировать.

На этапе «Изменения» происходит фактически реализация стратегии изменения.

24

Важно определить, какое количество времени потребуется на изменения. Сроки изменения жестко контролируются и корректируются в зависимости от следующих факторов:

Поскольку необходимо проводить модернизацию операционного процесса путем усовершенствования материально-технической базы, то потребуется определенное время на обучение и повышение квалификации сотрудников, что также займет определенный временной промежуток.

Предполагаемые изменения операционного процесса займут 14 месяцев. В течении всего времени ответственные за проведение изменений будут контролировать их выполнение и осуществлять оценку.

В программе изменений необходимо будет выполнить следующие действия:

- пересмотр должностных инструкций;

- пересмотр действующей на предприятии логистической системы, корректировка процесса поставки сырья и материалов рабочим, упрощение системы отпуска материалов со склада в производство;

- закупка современных технологий, освоение персоналом и внедрение в производство;

- обучение персонала работе с оборудованием;

- проведение аттестации рабочих;

- организация курсов повышения квалификации для рабочих;

- отбор и найм молодых специалистов;

- введение системы поощрений и вознаграждений за хорошие показатели работы;

- введение системы контроля уровня запасов сырья;

- материальное поощрение тех работников предприятия, которые проявляют инициативу в решении вопроса сокращения издержек и более эффективного использования сырья;

25

На этапе «Замораживание» происходит закрепление изменений. Считается, что изменение произошло, если возврат к старому состоянию организации не возможен без предварительной подготовки. Здесь осуществляется следующее

- проведение совещания  о первых результатах изменений;

- информирование всех сотрудников предприятия о модернизации операционного процесса.

На этапе оценки необходимо разработать критерии оценки.

- Производительность  труда;

- Качество готовой продукции

- прибыль предприятия.

- затраты на оборудование

- удовлетворенность большинства работников

Для наглядного проведения программы изменения построим диаграмму Ганта.

Таблица 4

Диаграмма Ганта

26

Продолжение табл.4

27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При выполнении курсовой работы по управлению изменениями я пришла к выводу,  насколько важно проведение изменений.

С помощью составления причинно – следственной диаграммы Исикавы была  определена проблема предприятия и возможные причины ее возникновения. За основы решения проблемы нехватки сырья стало изменение операционного процесса.

Для диагностирования изменений воспользовалась моделью Надлера – Ташмена, где представлены взаимосвязанных компонентов в текущем и желаемом состоянии. При помощи модели Левина были установлены движущие и сдерживающие силы и выяснили сильные и слабые стороны предприятия.

Далее разработала программы изменений включавший в себя 4 этапа: размораживание, изменение, замораживание и оценку. Завершением стало составление ленточной диаграммы Ганта. В процессе было выяснено, что изменения займут 14 месяцев.

28

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Управление как специфический вид профессиональной деятельности: Курс лекций в 5 вып.– М., 1999. – Вып.1-5

2. Горшенина М.В., Сухинин В.П., Чернов Ю.К. Проектирование и управление образовательными системами. Самара: СамГТУ, 2004. 178 с.

3. Горшенина М. В., Сухинин В.П. Менеджмент. –Самара: СамГТУ 2003.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1992. 702 c.

5. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент – М: ИНФРА – М, 2002 – 288 с.

6. Сухарев Н.О. Производственный и операционный менеджмент. Конспект лекций: Пенза, 2002. – 180 с.

7. http://citforum.ru/security/articles/func_secure/glava0.shtml

8. http://www.plastmass.com/2/

9. http://www.erudition.ru/referat/ref/id.18225_1.html

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..………3

1. АНАЛИЗ ОАО «ПЛАСТИК»…………………………………….………………4

1.1 Краткая характеристика завода…………………………………………………4

1.2 Анализ факторов внешнего и внутреннего окружения……………………….7