Совершенствование организационной структуры туристического агентства «Асент-трэвел»

                           Федеральное агентство по образованию  РФ

Федеральное государственное образовательное  учреждение высшего     профессионального  образования

Российский  государственный университет туризма  и сервиса (ФГОУВПО «РГУТиС»)

              Институт туризма и гостеприимства (г.Москва) (филиал) 
 

                                             Курсовая работа

По дисциплине: «Менеджмент в туризме и гостиничном  бизнесе»

Тема: «Совершенствование организационной структуры туристического       агентства «Асент-трэвел» 
 
 

Выполнила:                                                                             Шевердина Д.В

Группа                                                                                      М3-1 

Проверила:                                                                               Бронникова Е.М         

Оценка_________________ Подпись преподавателя________________   

 

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

                                                     2010

                                                 г.Москва

                                              Содержание:

 
Введение 3

1.Теоретическая часть 5

Вопрос  №3 : «Понятие и особенности франчайзинга в гостиничном и туристком бизнесе»………………………………….

2. Практическая часть  13

1. Краткая характеристика компании ООО «Асент-Тревел»         13
2. Организационная структура предприятия (действующая) 

2.5.Закрепление функций управления за сотрудниками предприятия(усовершенствованное)………………………………………20

6. Должностные инструкции сотрудников компании ООО «Асент Тревел» 23
7. Выводы по сделанной работе………………………………. 

 

Список литературы……………………………………………………

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                  Введение

За последние  десять лет рост числа крупных  компаний в России и за рубежом  проявился в полном объеме, что привело к конкуренции глобального порядка. Темпы и характер международной конкуренции определяется управленческими решениями в процессе роста группы транснациональных туристских фирм. Расположенные в Москве, Лондоне, Брюсселе, Токио и Нью-Йорке, эти компании более не планируют свою стратегию в традициях, принятых для корпораций, действующих на внутреннем рынке с присущим им интересом за рубежом. Наоборот, они используют свои корпоративные ресурсы в глобальных масштабах, добиваясь возможности роста и прибыли всюду, где они могут быть найдены.

Выделяя свои обязательства перед транснациональной  туристской корпорацией, бизнесмены сталкиваются с целым рядом новых проблем. Если управление туристской фирмой, работающей на внутреннем рынке, достаточно сложно, то управление туристской фирмой, работающей на международном уровне, бесконечно сложнее, ибо при принятии определяющих решений должно учитываться много разных обстоятельств.

Соответственно, организационные структуры и отношения, которые могут работать слаженно в условиях, принятых для туристской фирмы внутреннего рынка с ориентацией на экспорт, вскоре показывают признаки напряженности, когда управление начинает сталкиваться с проблемами.

Устойчивое  планирование всегда будет целесообразным, когда руководство управления туристской фирмы определяет уровень международного развития, стратегия которого будет полезной, а организационная модель будет лучшим образом соответствовать реализации ее результатов. Нет ни одной туристской фирмы, однажды ставшей на путь создания транснациональной туристской компании, которая может признать, что ее первоначальная организационная форма будет признана без встречных потребностей к изменению. Вот почему высшее руководство управления периодически нуждается в оценке своей организационной структуры, совместной с природой ее бизнеса и долгосрочной стратегией. Нет ни одного высшего руководства управления, которое не принимало бы более прямых долгосрочных планов по эффективности и рентабельности транснациональной туристской компании. Отсюда вопрос франчайзинга и его особенности в гостиничном и туристском бизнесе по-прежнему актуален.

Объектом  исследования является турфирма ООО «Асент-Трэвел». Предметом исследования франчайзинг в гостиничном и туристком бизнесе.

Целью данной работы является понятие и  особенности франчайзинга в гостиничном и туристком бизнесе.

Задачи  исследования:

-рассмотреть  особенности франчайзинга в гостиничном и туристком бизнесе.

-понятие  франчайзинга и его задачи.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Теоретическая  часть

Вопрос  №3: «Понятие и особенности  франчайзинга в гостиничном и туристском бизнесе»

 
 
Под гостиничной цепью подразумевается группа предприятий, осуществляющая коллективный бизнес и находящаяся под непосредственным контролем руководства цепью. Цепь может владеть или арендовать здания или землю. Руководство цепи предприятий получает преимущества от любой прибыли (участвует в доходах, повышает свой рейтинг и т.д.), но в то же время несет время ответственности за операционные потери.

Гостиничное предприятие может управляться  администрацией кепи, профессиональной управляющей компанией по контракту  или являться франшизным членом. В последнем случае предприятие заключает франчайзинговый договор с материнской фирмой.

Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря которому предприниматель может объединиться с уже действующей' цепью. Франчайзодатель предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзополучателя.

Франчайзодатель способен достичь более глубокого проникновения на рынок с минимальными инвестициями, во время как франчайзополучатель в состоянии развернуть свою предпринимательскую деятельность с меньшим риском.

 

В договоре франшизы франчайзодатель предоставляет франчайзополу-чателю право использования своего символа, ноу-хау и ряд других системных структур. Обычным условием является участие в рыночной стратегии. Франчайзодатель создает полную концепцию предприятия и методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки.

В случае гостиничного франчайзинга, договор определяет количество комнат и предоставляемые данным предприятием услуги. Цена франчайзинга, а также платежи за использование имущества, вознаграждение, срок действия и условия расторжения оговариваются в договоре.

Первоначальная  сумма, выплачиваемая при заключении договора, покрывает получение комплекта проектных документов, полного набора инструкций по правлению предприятием, повышение квалификации высшего и среднего руководящего звена, обучение обслуживающего персонала до открытия предприятия, а также периодическую его переподготовку в течение всего времени действия договора.

В дополнение к первоначальной сумме (франчайзодатель обязан осуществлять периодические отчисления, размеры которых напрямую зависят от объемов операций. Эти отчисления могут составлять от 1,5 до 5% от доходов с номерного фонда, условия, и порядок выплат определяются в договоре.

Кроме того, франчайзополучатель периодически вносит плату за рекламу, которая обычно составляет от 1% до 5% валового дохода. Преимущества франчайзинга состоят в том, что он дает возможность открытию нового дела при снижении уровня риска, присущего периоду начала деятельности. ^г)то позволяет получать большую прибыль. Доброе имя и успех одного предприятия помогает другим, если они объединяются под этим именем и предлагаю! Идентичные услуги.   Наряду с договором франшизы широкое

 

распространение получил контракт на управление (management contract), который заключается между владельцем гостиницы и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление предприятиями в данном сегменте рынка. Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на само имущество гостиницы. Она обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и получает доход, который зависит от уровня прибыльности предприятия. 11а практике все американские компании, владеющие отелями класса люкс, а также гостиницами среднего класса, заключают контракты на управление с профессиональными управляющими компаниями.

Франчайзодатель способен достичь более глубокого проникновения на рынок с минимальными инвестициями, в то время как франчайзополучатель в состоянии развернуть свою предпринимательскую деятельность с меньшим риском. Министерством торговли США подсчитано, что закрытие франчайзных предприятий в первые пять лет их работы составляет лишь 4% . Франчайзодатель через эксперименты и приобретаемый опыт дает возможность устранить многие из тех причин, которые влекут за собой неудачи вновь начинаемого дела.

Франчайзинг может быть разделен на две категории. Первая известна как организация распределения продукта. Примером франчайзинга -первой категории может служить производство и распространение прохладительных напитков, готовых к употреблению пищевых продуктов, а также продажа автомобилей. Вторая известна как форма предпринимательства .

В индустрии  гостеприимства наиболее распространена вторая категория франчайзинга. "Холидей Инн", "Редиссои Хотэлз", рестораны "Деннис" и "Уэндиз" являются примерами такого подхода. В каждом договоре франшизы франчайзодатель предоставляет франчайзополучателю право использования символа, ноу-хау и системных структур франчайзодателя.

 

Обычным условием является участие в рыночной стратегии. Франчайзодатель создает полную концепцию предприятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки.

Проблемы и  перспективы франчайзинга

Наиболее  часто и широко применяемой стратегией роста гостиничных компаний является использование франчайзинговых отношений. Поэтому целесообразно рассмотреть, этот феномен успеха XX века более подробно, затронув как имеющиеся преимущества этой стратегии, так и проблемы, уже начинающие беспокоить специалистов гостиничного бизнеса.

По существу франчайзинг является одной из форм управления гостиницами Франчайзинг относится, в первую очередь, к гостиницам, затем (в меньшей степени) к ресторанам и еще в меньшей - к турагентствам. Ни культурные, ни спортивные заведения не входят в системы, связанные франчайзинговыми договорами, несмотря на то что они нераздельная часть индустрии гостеприимства.

Франчайзинг как способ управления гостиницами проявил полную силу и показал оптимальные результаты именно в гостиничном бизнесе. Говоря о гостиницах, напомним, что менеджмент коллективных средств размещения (к которым гостиницы как раз и относятся) претерпел большие изменения в послевоенные годы. Как было отмечено выше, до начала 80-х годов мировая гостиничная индустрия испытывала настоящий бум, среди причин которого обычно отмечали следующие:

    расширение  клиентской базы за счет появления  новых категории потребителей (послевоенный демографический взрыв, повышение жизненного уровня населения европейских и некоторых азиатских стран,