Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием

           Для управления проектом создается единая группа во главе с менеджером проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта. Внутри каждой фирмы-участницы может создаваться своя « группа контроля за ходом реализации проекта». Логику взаимодействия участников проекта внутри такой группы отображает его организационная структура. Основные типы оргструктур для групп по УП:

-  проектная структура;

-   матричная структура;

-   используется также комбинация этих двух типов.

 

Преимущества  и недостатки проектной и матричной  структур управления.

 

Основные  факторы	Матричная структура	Проектная структура
Требования  к системе планирования и отчетности	Необходимое наличие стратегического матричного плана	Так как команда работает в одном  месте, система планирования и отчетности может быть достаточно простоя
Контроль  за выполнением проекта	Контроль  осуществляется через руководителей  функциональных подразделов	Под контролем находятся все члены  группы. Руководителю  проекта и заказчику легче  контролировать все вопросы, связанные  с проектом.
Эффективность использования рабочего времени	Использование времени с точки зрения распределения  работы, очень эффективно	Неминуемое  наличие резервного времени
Внесение  изменений в проект	Неминуемое  возникновение трудности при  внесении изменений, так как привлечено много структурных подразделов, которые принимают участие в  проекте	Процесс внесения изменений несложный, так как все работают в одном месте, активно взаимодействуя один с другим
Требования  к руководителю	Должен  быть хорошим координатором, агитатором и уметь влиять на участников проекта	Руководитель  проекта должен быть не только технически грамотным специалистом, но и красивым руководителем
Роль  неформальных связей	Большая	Имеет место, но не в такой мере, как  при матричной организации
Влияние на существующую структуру	Влияние минимальное	Требует реорганизации существующей структуры
Качество  выполняемых работ	Максимально жесткий контроль	Менее жесткий контроль качества
Служебное продвижение персонала	Ограниченные  возможности служебного продвижения	обеспечивает  возможность дисциплинированным работникам стать руководителями

 

        На практике можно встретить подход, если группа для УП не создается, а управление проектом осуществляется в границах функциональной структуры управления фирм-участников.

Однако  в этом случае возникает проблема межфункциональной координации, решение  которой возможно лишь на самый высокому равные управления. Но руководители этого уровня через большую погрузку не всегда могут осуществить такую координацию. Поэтому при использовании этого типа оргструктуры, обычно, назначается одних или несколько координаторов, для обеспечения взаимосвязи между функциональными подразделами. Эти координаторы могут быть подчиненными руководителям разных уровней и координируют работы по одном или нескольким проектам, сотрудничая с линейными руководителями.

Недостаток: Усилие координатора не всегда достигают  цели через недостаточность его прямого участия в решении текущих задач, которые возникают при выполнении проекта. Этот тип структуры используется, обычно, в тех организациях, где:

- стабильный  режим работы,

- относительно  маленькое влияние внешней среды,

- неизменная специализация производства,

- равномерный  темп развития организации.

          С нарушением любой из этих условий, например, с изменением специализации, резким увеличением объемов работ, при переходе на новую технологию производства, такая структура есть малоэффективной. Для того, чтобы выбрать тип оргструктуры для заданных условий конкретного проекта можно воспользоваться критериями, которые приведенные в таблице.

 

Критерии  для принятия решений по организационной  структуре

Критерии  оценки	Функциональная	Матричная	Проектная
Неуверенность условий реализации проекта	Низкая	высокая	высокая
Технология  проекта	Стандартная	сложная	новая
Сложность проекта	Низкая	средняя	высокая
Продолжительность проектного цикла	Короткая	средняя	большая
Размер  проекта	Маленький	средний	крупный
Важность  проекта	не  очень важный	средней важности	очень важный
Взаимозависимость и взаимосвязь между отдельными частями проекта	Низкая	средняя	высокая
Критичность времени (обязательства организации  по срокам завершения работ)	Низкая	средняя	высокая
Взаимосвязь и взаимозависимость проекта  от систем более высокого уровня	Высокая	средняя	низкая

 

         Организационная структура проекта помогает руководителю распределить между исполнителями права и обязательства по отдельным работам или их частям. Оргструктура разрабатывается для каждой фазы жизненного цикла продукции на основе обобщенной оргструктуры и с помощью практических рекомендаций. Обобщенная оргструктура может быть адаптирована для конкретной разработки через объединение сопредельных работ. Следует руководствоваться логикой “здравого смысла” при построении оргструктуры, если любая из рекомендаций ей не отвечает в конкретных условиях. Управление и организация относятся к сфере практической деятельности людей, а не к упражнениям из абстрактной логики.

 

3. Основные направления  совершенствования организационной структуры управления

 

           Совершенствование организационной структуры производится посредством подготовки и внедрения ряда  мероприятий и системной оптимизация организационной структуры, которое может быть проведена только в рамках комплексного проекта по построению или совершенствованию системы управления компании. Совершенствование системы управления - это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания  и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких» мест на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации. Основные направления совершенствования организационной структуры управления российских предприятий должны включать следующие требования:

      1. Перестройка структуры и совершенствование методов управления для усиления их целенаправленности на решение новых задач. В этом случае предполагается постоянно совершенствовать структуру управления к изменяющимся условиям внешней среды с учетом политических, экономических, правовых, административных и других факторов. А целенаправленность заключается в жестком контроле при проведении, каких либо мероприятий, либо при решении новых задач.

      2. Внутренний контроль качества продукции на предприятия. Здесь подразумевается контроль внутри самой организации, организация и  координация всех ее подразделений при производстве продукции, рациональная использование отходов, а также деятельность, направленная на совершенствование и увеличение  технической доли продукта при его изготовлении.

     3. Сочетание жестких и гибких систем планирования деятельности предприятия. Подразумевается планирование деятельности предприятия с учетом внутренних и внешних факторов, влияющих на ее функционирование. Факторы внешней макро и внутренней микросреды во многом предопределяют пути и тенденции планирования деятельности каждого субъекта, исходя из его рыночных позиций и конкурентного положения. К внутренним факторам относятся, такие факторы которые прямо воздействует на предприятие и определяет его возможности. К факторам микросреды относятся клиенты, конкуренты, поставщики, маркетинговые посредники, контактные аудитории. К  факторам макросреды относятся демографические, состояние экономики, природные, технологические, социально – культурные, политические и международные на которые предприятие не может повлиять. Она лишь приспосабливается к изменяющимся условиям внешней среды.

      4. Регламентация деятельности на основе специальных схем последовательности операций. Ключевым аспектом организации управления компании является создание структуры компании, элементы которой функционируют и развиваются как единое целое. При распределении задач и функций, прав и обязанностей работников происходит движение информации, и принимаются управленческие решения. Деятельность компании регламентируется различными документами. Внешняя деятельность (взаимодействие с государственными органами, контрагентами, третьими лицами) регламентируется нормативными законодательными актами, действующими на той территории, на которой фирма осуществляет свою деятельность. Взаимодействие участников организации осуществляется на основании учредительных документов. Внутренняя деятельность компании регламентируется внутренними (локальными) документами.

      5. Периодическое перераспределение обязанностей между работниками. Данный процесс подразумевает делегирование полномочий. Делегирование - это процесс  перераспределения обязанностей между работниками от высшего звена управления к низшему. Выделяют вертикальное и горизонтальное делегирование. Вертикальное делегирование – передача право принимать решения вниз по уровням структуры управления. Горизонтальное делегирование – передача права принимать ращения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления

      6. Оценка продуктивности сотрудников отдела внутреннего контроля. Внутренний контроль определяется как процесс, осуществляемый совместно руководителем, подразделениями и работниками организации и их действия, призванные обеспечить разумную гарантию выполнения целей организации, в том числе достижения:

- эффективности  деятельности;

- сохранности  активов и эффективного использования ресурсов;

- полноты, надежности и достоверности финансовой и управленческой отчетности;

- соблюдения  требований законодательства;

- снижения  вероятности и размера возможных потерь;

- содействие  в построении оптимальной организационной  структуры.

      Система внутреннего контроля определяется как совокупность, процессов и норм поведения и действий, способствующих эффективной и рациональной деятельности, позволяющей организации соответствующим образом реагировать на существенные риски в части достижения его целей.

      7. Система подготовки, отбора, повышения квалификации и совершенствования профессиональных качеств контролеров. Вопросы подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров в условиях рыночной отношений приобретают особую актуальность. В современных условиях перед профессиональным обучением рабочих кадров встал целый ряд принципиально важных задач, обусловленных потребностями адаптации предприятий к рынку, проведением модернизации и перепрофилирования производств и изменением требований к качеству рабочей силы. Современное производство предъявляет высокие требования к рабочим кадрам и системе подготовки, переподготовки и повышение квалификации в условиях рыночных отношений. В ходе научно-технического прогресса одни профессии исчезают, другие появляются. Уплотняется трудовой ритм, меняются технические средства. Все это порождает необходимость в новых формах подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров. Также важнейшим условием развития фирмы, авторитета ее на рынке и повышения конкурентоспособности являются корпоративные знания.

      Таким образом, повышение гибкости и совершенствование организации производства на промышленном предприятии может быть обеспечено за счет:

1. достоверности и быстроты получения информации об изменениях условий внешней и внутренней среды;

2. оперативного регулирования и функционирования системы, что может быть обеспечено в результате создания специального структурного подразделения, постоянно осуществляющего его настройку;

3. высокого уровня профессиональной подготовленности работников, их готовности переключаться с одного вида работ на другой, менять связи;

4. быстрой переориентации методов контроля;

5. возможности маневра ресурсами.

         Следовательно, основная проблема на современном этапе - обеспечить сбалансированность всех элементов промышленного предприятия таким образом, чтобы наиболее эффективно использовать потенциал предприятия и повышать его конкурентоспособность. Поставленные задачи должны быть воплощены в новой, более совершенной организационной структуре предприятия, широко использующей элементы гибкости и способной к быстрым внедрениям инноваций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    

       Экономика России в последние годы претерпевает  серьезные изменения в связи с переходом от административно-командной системы к рыночной, что, прежде всего, отражается на сфере управления. Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей  на рельсы  рыночных отношений – одно из самых важных  направлений программы реформ, проводимых в нашей стране.  Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь  объектом товарно-денежных  отношений,  обладающим  экономической самостоятельностью и  полностью отвечающим  за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие  должно  сформировать у себя  систему управления, которая  обеспечивает  ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и  устойчивость положения  на рынке.

       В заключение  можно сказать, что совершенствование системы управления - это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких» мест на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации. Любая организация или предприятие должны исходить из своих внутренних потребностей. Сегодня достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда успешная динамичная организация под влиянием происходящих изменений становится неуправляемой, а существующая система организации производства и управления более не соответствует масштабам организации производства.     Практика показывает, что инструменты системного анализа, стратегического и оперативного планирования, эффективного управления и мотивации персонала – ключ к выживанию и организации производства в современных условиях. Это навыки высокопрофессионального менеджмента, которые позволяют не только сохранить достигнутые результаты, но и активно развивать организацию производства. При этом важным фактором для совершенствования организации производства является улучшение условия труда и забота о рабочих.