Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием

Рис.2. Схема функциональной структуры управления

       Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У.Тейлором в начале ХХ в. и в настоящее время характерна для высших  уровней управления народным хозяйством. При этом основным недостатком является высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации. А преимуществами являются высокий уровень специализации профессиональной деятельности и отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. Превалирующая область использования - организации со строгим подчинением и субординацией.

      Линейная структура – это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием. Основные особенности линейной структуры:

   1) отношения строятся по принципу «руководство – подчинение»;

   2) воздействие возможно только на ограниченный круг непосредственных подчиненных;

   3) информация  курсирует между руководителями  и подчиненными;

     К преимуществам линейной структуры можно отнести следующее:

- четкая система взаимных связей;

-  быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

-  согласованность действий исполнителей;

-  оперативность в принятии решений;

-  простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

Рис.1. Схема линейной структуры управления

 

     При этом  к основным недостаткам линейной структуры относятся: высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления, длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя. Превалирующая область использования – организации со строгим подчинением и субординацией.

Линейно-функциональная структура предприятия характеризуется следующими особенностями:

1) двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю;

2) специализация управленческого процесса по функциональному признаку;

3) «шахматный» принцип построения организации.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично.

Рис.3. Схема  линейно-функциональной структуры управления

    

       Поскольку  цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить  достижение стоящих перед организацией задач, проектирование  структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Выбор общей структуры   организации – это   решение, относящееся к стратегическому планированию. Поскольку оно определяет то, как организация будет  направлять усилия на достижение своих целей. Это означает, что структура организации    должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию  ее стратегии. Недостатками данной структуры является, во-первых, дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности и, во-вторых, неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды. А к преимуществам относятся рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

         Дивизионная структура характеризуется тем, что организационные подструктуры основаны на группировке по продукту, рынкам и клиентам. Прежде всего, это организации продуктовой, потребительской и региональной специализацией. Они относительно автономны и самостоятельны в хозяйственной деятельности. Но по ключевым направлениям в разработке нового продукта или освоении нового рынка, т.е. стратегическим факторам, подчиняются штаб-квартире. К недостаткам данной структуры можно отнести следующее:

    1) многозвенность  управления;

    2) рост  иерархичности;

    3) усложнение информационных связей.

    4) рост  затрат на содержание аппарата управления;

        А к преимуществам можно отнести следующие моменты:

    1) оперативность  взаимодействия с производителем;

    2) повышение скорости реагирования;

    3) повышение гибкости системы в целом.

      Область применения дивизионной структуры: крупные организации с высокоразвитым специализированным производством; организации с высоким уровнем диверсификации производства.

      Матричная организационная структура, прежде всего, – это «решетчатая» организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей, а управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно. К основным недостаткам такой структуры можно отнести следующее:

1) усложнение  организационных взаимоотношений; 

2) многопоточность  информационных взаимосвязей;

3) многоуровневое подчинение исполнителей.

        Матричная структура направлена  на реализацию  целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для которых выделяются специальные  руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю.

      Матричная структура  допускает двойное  подчинение подразделений и отдельных работников. Матричная структура  начала применяться в начале    50-х гг. в США для реализации атомных и космических проектов (рис. 4).

Рис.4. Схема матричной структуры управления

 

         Преимуществами матричной структуры является повышение ответственности исполнителей, усиление функций руководителей, быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды организации.  Превалирующая область использования: специализированные научные организации, крупные научно-производственные комплексы, многопрофильные предприятия, как элемент организационной структуры крупного промышленного предприятия.

     Помимо названных структур, существуют их различные комбинации и вариации, например, программно-целевая структура организации является по сути двойственной структурой – она включает элементы функциональных и дивизионных структур, т.е. принцип двойного подчинения (руководителю функциональной службы и руководителю проекта). Встречаются бригадная структура, буферная структура организации.

       Однако ни одна из рассмотренных выше схем не позволяет создать внутреннюю среду необходимую для осуществления сложных нововведений или творческого решения проблем. Такой подход к делу требует создания структуры, в рамках которой объединяются специалисты по различным дисциплинам, работающие в учреждаемых для каждого конкретного случая группах. Эволюция организационных структур свидетельствует о том, что не существует в чистом виде какой-либо одной структуры. В каждой структуре всегда в той или иной степени присутствуют элементы других структур. Для оптимального выбора той или иной конфигурации необходимо учитывать внешнее окружение фирмы, ее стратегию и потенциал. Если размер организации средний, она может иметь дивизионную или матричную конфигурацию.

        Дивизионная или матричная конфигурация должна быть, если двусмысленность среды велика и сложность её низка. Для малых предприятий чаще рекомендуется функциональная конфигурация, особенно, если количество продукции невысока и неопределенность внешней среды также невысокая. Существенным преимуществом функциональной структуры является ее производственная реакция.

 

2. Совершенствование организационной структуры системы  управления предприятием

2.1. Современные тенденции организационной структуры управления в условиях рыночной экономики

 

       Организационная структура управления определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и ответственности, необходимую специализацию. Чем меньше в структуре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспосабливается к изменениям внешней и внутренней среды, но существенно возрастает ответственность его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей. Классификация по каким-либо существенным признакам всегда бывает условной, она основывается на понятии типа как определенного, кардинального признака установления общности изучаемой управленческой структуры. Но можно определить ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная организационная структура:

- структура управления  предприятием должна обеспечивать  эффективное достижение основных  производственных и организационных целей;

- обеспечивать  взаимодействие всех элементов  структуры, научно-технического, линейного  и управленческого персонала; 

-    адекватно  реагировать на изменения внешней  среды. 

      Следует учитывать, что помимо формальной структуры на каждом предприятии действует и межличностная неформальная структурная связь между подразделениями, особенно на горизонтальном уровне. Сотрудники более охотно вступают в контакты с равными себе по служебному положению, чем со старшими или младшими по должности. Потоки информации, циркулирующие на горизонтальных уровнях иерархической структуры, имеют свои особенности. Они меньше подвержены искажениям, носят в основном координационный, а не приказной характер. Они более оперативны, но не всегда достоверны, так как не содержат механизмов проверки сообщений. С помощью горизонтальных связей легче и быстрее решаются сложные производственные вопросы, но также широко распространяются слухи и домыслы. Обоснованный выбор типа организационных структур зависит от взвешенного анализа многих факторов: возможность использования компьютерной техники для анализа структур, стратегии развития предприятия на исследуемый период, объемы выполняемых работ и, наконец, производственный опыт управленческого персонала. Простейший и часто применяемый метод выбора организационной структуры - изучение структур успешно развивающихся родственных предприятий. Другой метод - разработка новой структуры осуществляется на основе рекомендаций профессиональных консультантов и экспертов. Реже применяются методы структуризации целей и организационного моделирования. Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы. Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс. Однако большинство структурных преобразований встречает сопротивление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них будут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем и каждое  нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

        Опыт передовых предприятии России и успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур. Полезно вспомнить, что всемирно известный менеджер Ли Якокка приступил к реорганизации корпорации «Крайслер» с упрощения структуры управления и сократил численность управленческого аппарата среднего звена на 40%. Особенности действующих организационных структур, их тип, функциональные задачи зависят и от принятой стратегии управления. Принятое стратегическое решение всегда вызывает вопрос: будет ли существующая организационная структура соответствовать новым задачам? Основным критерием качества организационных структур является конечный социально-экономический, а иногда и психологический результат.

      Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве. Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства являются:

-   децентрализация производственных и сбытовых операций;

-   нововведенческая экспансия;

-  переход от узкой специализации  к интеграции в содержании  и характере    самой  управленческой деятельности, в стиле управления;

-    отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

      Но все, же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

 

2.2. Основные направления управления инновационными проектами (УП)

 

          Концепция “управление проектами ” предусматривает создание для УП специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта или входит в состав одного из участников и осуществляет управление процессом реализации проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. Ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик, создают свои собственные группы, которые возглавляют менеджеры проекта, отдельные от заказчика и подрядчика. Эти менеджеры подчиняются единому менеджеру проекта, которым может быть один из них, в зависимости от организационной формы реализации проекта.