Совершенствование организационного механизма проведения отбора персонала

2. Переподготовка  дипломированных специалистов на  специализированных отделениях  и факультетах при высших учебных  заведениях. 

3. Постоянная квалификационная  учеба в отраслевых и региональных  системах повышения квалификации  специалистов, а также непосредственно  на производстве.  

Работа в области  создания новой действенной системы  подготовки и переподготовки управляющих  кадров только начинается. Существующая система не является достаточно эффективной  в силу ряда обстоятельств: недостаточно внимания к этому вопросу, дефицита средств на обучение, знаний в этой области и т.п. 

Опыт трудовых зарубежных фирм и корпораций показывает, что  вложенные средства и потраченное  на обучение время с лихвой оправдывают  себя. Именно поэтому, например, в компании "Дженерал Моторз" вопросам подготовки и переподготовки управляющих уделяют около половины того времени, которое занимает решение вопросов производства. 

В "Форде", как  и многих других концернах, ежегодно для каждого управляющего разрабатывается  специальный план повышения квалификации. 

В настоящее время  в западных странах практикуется ансамблевая система подготовки руководителей, которая заключается  в том, что в одной группе могут  заниматься управленцы разных уровней  управления. 

Во многих зарубежных фирмах для каждого ответственного руководителя всегда готовится для  замены как минимум два человека: один - готовый немедленно приступить к работе, если этого потребуют  обстоятельства и другой, который  будет подготовлен в течение  ближайших двух лет.  

В Японии уделяет  большое внимание вопросам переподготовки руководящих кадров. Во многих школах переподготовки менеджеру прикалывают на пиджак «ленточки позора» (их может быть до 17 - по количеству экзаменов, которые предстоит сдать. Ленточки откалывают по мере сдачи экзаменов. 

Весьма перспективным  направлением в последнее время  стало создание собственных учебных  центров на предприятиях и в крупных  фирмах. Так программа корпорации «Крайслер» предусматривает три  года обучения в вузе и два - в  учебном центре. 

Не ослабевает внимание к проблемам подготовки управленческих кадров в Германии, Великобритании, США, Швеции и других странах с  высокоразвитой рыночной экономикой.  

В Западной Европе в  настоящее время функционирует  более 200 Центров обучения специалистов по управлению. 

Интересный опыт подготовки кадров имеет ЗАО «НКМЗ», на котором была создана и в  настоящий период активно функционирует  постоянно действующая система  производственно-экономического обучения кадров. Общее руководство этой работой  осуществляет правление акционерного общества. Участвуют в этом процессе ученые и преподаватели вузов. С  целью ускоренной адаптации к  работе в рыночных условиях системой обучения охвачены все первые руководители цехов, цеховой персонал, а также  руководители профсоюзных комитетов  производственных структурных подразделений. Это обеспечило единый подход и адекватное понимание проблем перехода к новым условиям хозяйствования в рыночных отношениях и дала возможность методически подготовить руководителей и специалистов к проведению занятий непосредственно в коллективах.  

С 1994 г. в ЗАО «НКМЗ» ежегодно проводится обучение и проверка знаний руководителей и их резерва  по вопросам стратегического планирования и управления.  

Использование передового зарубежного и отечественного опыта  с учетом специфических условий  хозяйствования Украины будет способствовать созданию действенной системы подготовки и переподготовки управленческих кадров.

Вторая предложенная альтернатива это «Организация кадрового  аудита на предприятии» 

Оценить возможности  кадрового потенциала - одна из задач  кадровой политики предприятия. Кадровый потенциал - совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное  функционирование организации. Когда  организация переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные  направления работ, расширяется  объем задач, увеличивается кадровый состав, возникают проблемы командообразования - это повышает требования к кадровому потенциалу. 

Оценка кадрового  потенциала может проводиться: 

 по всей компании  и охватывать всех сотрудников,  как руководителей, так и специалистов; 

 в отдельных  подразделениях; 

 по уровням  управления; 

 для решения  конкретной задачи управления. 

При проведении оценочных  мероприятий используются различные  методики психологической и социально-психологической  диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные методы. Применение взаимодополняющих методик позволяет  считать достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового  ресурса. 

Результаты кадрового  мониторинга могут служить основой  для оптимизации расстановки  кадров, планирования мероприятий коррекции  социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации  взаимодействия внутри и между подразделениями. 

Анализ кадрового  потенциала стал проводиться с появления  интереса к персоналу, как к важному  ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической  эффективностью использования. Поэтому  предприятию необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее  использовать персонал. 

Существовавшая ранее  и существующая сегодня система  учета и система оценки персонала  на российских предприятиях не позволяет  рассматривать кадры, как объект для инвестиций. 

Можно выделить три  основные задачи анализа кадрового  потенциала: 

 предоставить  информацию, необходимую для принятия  решения в области управления  персоналом как для менеджеров  по персоналу, так и для высшего  руководства; 

 обеспечить менеджеров  методами численного измерения  стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных  решений; 

 заставить руководителей  думать о людях не как о  затратах, которые следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые  следует оптимизировать. 

Следовательно, анализ кадрового потенциала - это процесс  выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах. 

Если рассматривать  деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности анализа кадрового  потенциала в рамках отдельных функций  можно представить следующим  образом: 

 при отборе  персонала анализ потенциала  позволяет сделать процесс планирования  потребностей в персонале, планирования  бюджета приобретения человеческих  ресурсов более эффективными  и, предоставив систему оценки  экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор,  возможность выбрать того из  них, кто способен принести  компании большую пользу; 

 анализ кадрового  потенциала может облегчить принятие  решений, связанных с распределением  ресурсов на развитие персонала,  помогая спланировать бюджет  на программы подготовки работников  и определить ожидаемый уровень  отдачи от инвестиций в подготовку; 

 анализ кадрового  потенциала может помочь руководителю  в выборе кадровой политики, т.е.  оценить плюсы и минусы набора  специалистов извне и продвижения  своих работников внутри организации. 

Процесс оценки персонала  является способом измерения индивидуального  вклада каждого работника в общий  результат работы всего предприятия, т.е. ценности или стоимости работника  для предприятия, и, как последствие, позволяет определить персонализацию инвестиций при формировании кадрового  капитала. 

Инновационность данного процесса оценки кадрового потенциала заключается в том, что параллельно с оценкой идет развитие персонала. 

По определению, аудит - проверка финансовой деятельности. В  этом смысле "кадровый аудит - диагностика  соответствия персонала организации  ее целям и ценностям". 

Предметом оценки кадрового  аудита является: 

 адекватность  кадрового потенциала совокупного  работника задачам предприятия; 

 соответствие  численности профессионально-квалифицированного  состава, среднего разряда, производительности  и других количественных показателей  необходимому или проектируемому  значению; 

 влияние профессиональных  и личностных качеств отдельных  работников (управленческой и профессиональной "элиты") на уровень кадрового  потенциала и оценку предприятия  в целом; 

 затраты на  реструктуризацию с целью приведения  в соответствие указанных показателей,  в том числе на высвобождение,  переподготовку, трудоустройство. 

Кадровый аудит  на предприятии имеет несколько  направлений. Данные направления и  этапы могут быть использованы в  сочетании в зависимости от целей  и задач. 

Одним из направлений  кадрового аудита может быть персонализация ошибок, приносящих убытки. На основе данного  анализа предполагается проведение оценки кадрового потенциала, его  переподготовки и обучения. 

Задача кадрового  аудита профессиональной компетенции  персонала (ПКП) заключается в оценке потенциала для продвижения некомпетентных сотрудников, а также в организации  обратной связи с сотрудниками для  определения качества их работы и  предприятия в целом. 

Кадровый аудит  командной компетентности предприятия (КК) направлен, на оценку эффективности  формирования рабочих групп (команд), на сохранение ядра кадрового потенциала предприятия и выработку командной  культуры и ее стратегии. Цель данного  аудита - создание управленческой команды, способной эффективно работать. 

Кадровый аудит  эффективности системы управления персоналом (ЭСУП) направлен на установление кадровой структуры, отвечающей сложившейся  ситуации и способной реализовать  план эффективного развития кадрового  потенциала предприятия. 

Общими этапами  любого направления кадрового аудита является этап оценки персонала и  рекомендаций по кадровому составу  и этап реализации программ. 

В рамках выделенных направлений кадрового аудита могут  быть использованы следующие процедуры: 

 анализ нормативных  документов предприятия (положение,  структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний,  анкетирование и интервьюирование  сотрудников аппарата управления); 

 анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты). 

3.2  Обоснование  и выбор альтернатив 

Обоснование и выбор  альтернатив осуществляется на основе установления критериев решения. Под  критериями принятия решений понимаются факторы (стандарты) по которым предстоит  оценивать альтернативные решения, оказывающие одновременное влияние  на все планы. 

Факторы – условия, влияющие на принятие решения. 

1.                 Вероятность риска отклонения  от цели; 

2.                 Последствия; 

3.                 Надежность мероприятий; 

4.                 Влияние предлагаемых мероприятий  на другие мероприятия и проблемы; 

5.                 Ограниченные средства (ресурсы); 

6.                 Состояние финансовых ресурсов; 

7.                 Состояние технологических возможностей; 

8.                 Кто решает вопросы. 

Определение значимости факторов. При определении значимости каждого фактора (вес фактора) можно  использовать различные методы например выставлять по 5 – ти бальной шкале. Чем больше влияние фактора на рассматриваемые альтернативы, тем его оценка выше. Чем меньше влияние, тем оценка его ниже. Промежуточное влияние – оценка в пределах шкалы. 

Таблица 3 – Определение  значимости фактора