Однако  вторая группа топ-менеджеров предложила модель развития фирмы «вглубь»: сначала  маркет-исследования, т.е. изучение клиентуры, а под это —  оценка эффективности  работы всей фирмы. И  только потом —  поэтапное продвижение на рынок. И тогда обучающая программа «Сотрудничество» оказывалась другой. В этой ситуации столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). Тем самым возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было сбалансировать обе точки зрения так, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. В данном случае потребовалась бы другая обучающая программа.[3, с 309-310]

     Итак, столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). На этой почве возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было так сбалансировать обе точки зрения, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. Главе фирмы следовало самому продумать управленческую концепцию развития: совместить две стратегические точки роста, чтобы конфликты интересов обратить на пользу общему делу, в чем и заключается смысл организационного управления. Но он затянул этот процесс, рекомендаций опытного консультанта не принял, а в результате все разрушил, обострив конфликт двух группировок.

     Сотрудничество  в фирме, банке, учреждении является результатом слаженной работы всех звеньев управления. Это происходит тогда, когда сформирована управленческая команда профессионалов, где сработанность и взаимодополняемость являются главными организационно-психологическими характеристиками. От того, насколько развито сотрудничество в высших звеньях управления, зависит и положение на всех других управленческих уровнях. 

     Однако  бывает так, что руководителю приходится расформировывать прежнюю управленческую команду и создавать новую. Это происходит в двух типичных ситуациях: когда прежняя управленческая команда оказывается по отношению к нему в оппозиции, не понимая, чего он хочет, и сопротивляясь его распоряжениям; когда он сам становится в оппозицию к ней, считая себя более проницательным в определении направлений развития. Он уже мысленно подбирает другую управленческую команду под те задачи, которые хочет решать в соответствии со своими новыми концептуальными представлениями.

     Графически  ситуацию обновления и переструктурирования управленческой команды можно представить как противоречие между «своим» управленческим кланом и подбором профессиональных управляющих под новые задачи стратегического развития холдинга (рис. 2).

Рис. 2 Противоречия между существующим управленческим кланом и желаемой управленческой командой

Существующий  управленческий клан - сплошная линия

Желаемая  управленческая команда – пунктирная линия

3 Информационные  технологии и сотрудничество

     Создание  сетей делового сотрудничества, как  следующего этапа развития бизнеса, было бы не возможно без развития новых  информационных технологий. Потоки информации при функционировании одного бизнеса растут с каждым днём, а объёмы информации в сети делового сотрудничества автоматически возрастают в несколько раз, за счёт того, что в сети работает сразу несколько организаций.

     Технология, хотя сама по себе и недостаточна, является важным элементом информационного обеспечения, тем фундаментом, на котором становится возможным создание развитых сетей сотрудничества. Разработки в области информационной и телекоммуникационной технологии (ИТТ) сделали возможным достижение таких уровней восприимчивости, интеграции и координации, которые необходимы для управления сетью делового сотрудничества.

     К наиболее важным достижениям развития информационных технологий следует  отнести увеличение вычислительной мощности компьютеров и развитие средств связи. В самой структуре информации произошли радикальные изменения. Произошел сдвиг от централизованной информационной системы на базе одной вычислительной машины к распределённой обработке информации на многочисленных рабочих станциях, мощности которых превышает мощность главного компьютера централизованных систем. Если в 1980 г. процессор, способный выполнить 1 млн. операций в секунду, стоил $ 1 млн., то сегодня такой процессор стоит $ 100. Это свидетельствует о том, что обработка информации становится всё более доступной.

     Существование локальных сетей позволяет увеличивать  быстродействие организаций, а существование  глобальной информационной сети позволяет  осуществлять дешевую связь между  партнёрами географически удалённых друг от друга. Развитие средств связи практически сводит на “нет” проблему географической разбросанности партнеров. На смену привычным телефонным сетям приходят интегрированные системы цифровой информации. С их помощью становится возможным быстрая и дешевая передача не только речевой информации, но и текстовой, графической, звуковой и видеоинформации. Использование спутниковых сетей связи выгодно для крупных, географически разбросанных организаций. ИТТ становится одним из основных факторов развития и открывает глобальные возможности для бизнеса.

     Раньше  связь организации с поставщиками, клиентами, дочерними предприятиями  были сильно затруднены из - за информационной несовместимости. Совместимость зависит  от способности различных информационных систем обмениваться информацией. Но сегодня развитие ИТТ с учётом совместимости и доступности широкому кругу пользователей обусловило сильный сдвиг в пользу открытых информационных систем, которые могут обмениваться различными формами данных. Благодаря созданию таких операционных систем как UNIX, MacOS, Windows и DOS стала возможна глобальная интеграция различных информационных систем.

     Наращивание возможностей совместимости способствуют развитию способностей организаций  обмениваться информацией со связанными с ней субагентами с помощью компьютерных технологий. Эту способность принято обозначать ЭОД - стандарт электронного обмена данными. Подобные системы связи сокращает время реакции организации на изменения рынка, повышает гибкость и оперативность управления, обеспечивает более полной информацией. Развитие глобальной сети Итернет привило к развитию прямых связей между организацией и её потенциальными клиентами. Если раньше связь между компанией и клиентом оканчивалась на стадии розничной продажи, то сегодня возможна прямая связь между организацией и потребителем. По средствам глобальной сети стала возможна обратная связь с потенциальным клиентом даже на стадии разработки товара или услуги. Для компании это возможность более легкого и быстрого исследования рынка, прогнозирования спроса и как следствие более быстрой реакции на изменчивый спрос потребителя.

     Главное преимущество, которое предоставляет  ИТТ компаниям - это управление большим  стратегическим выбором, чем у конкурентов. ИТТ сама по себе не ведёт к обладанию конкурентным преимуществом, но новые информационные технологии колласально увеличивают количество альтернативных способов организации компаниями своего бизнеса, например, через организацию сотрудничества. Так как стабильное конкурентное преимущество зависит от способности находить лучшее и отличительные способы своей деятельности, то ИТТ, предоставляя больший стратегический выбор, при грамотном управлении, облегчает поиск новых форм деятельности и организации, что в свою очередь ведёт к обладанию конкурентным преимуществом.

Заключение

     Сотрудничество  в организации является главным  индикатором эффективного управления поведением работников. Этот феномен означает такую сбалансированность их интересов, которая нацелена на успешное достижение конечных результатов. Сущностью сотрудничества является решение «стыковых» проблем. «Помехами» в этом являются определенные поведенческие установки: ригористические, конвенционалисгские, функциональные, прагматические, альтруистические, новаторские, которые спонтанно регулируют сотрудничество как необходимый атрибут организации. Сотрудничество балансируется прежде всего главой фирмы, особенно в критических ситуациях.

     Организация сотрудничества предполагает разработку той или иной управленческой концепции, на основе которой формируется управленческая команда. Она работает, используя определенную программу, в которой расписывается вся технология управления на те или иные сроки. Система сотрудничества должна быть обязательно зафиксирована организационно, где исходным в ее внедрении может быть временно созданный консалтинговый отдел, который первоначально оказывается обучающим центром с последующим расширением функций. Такой центр может отрабатывать мотивационные модели управления «человеческими ресурсами» в соответствии с управленческой концепцией главы фирмы.

Список литературы

1. Резник  С.Д. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006
2. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003
3. Захаров Н.Л. Организационное поведение государственных служащих. -М.: ИНФА-М, 2009
4. Смирное С.В., Мурашова Е.П. Организационное поведение управление - поведением человека в организации. –М.,1999.
5. Управление персоналом / под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, - М., 2002.
6. Страхова О.А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: Учебное пособие  СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.
7. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 1999.
8. Мильнер Б.З. Теория организации.-М.: ИНФРА-М, 2005.
9. Линда Граттон. Точки кипения. Как организации, группы и команды, создают энергию для развития и инноваций.- BestBussinessBooks, 2009
10. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. и др. Организация производства и управление предприятием: учебник - 2-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2008.
11. Психология. Учебник для экономических вузов / Под ред. В.Ню Дружинина. - СПб.: Питер, 2000.
12. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2006.
13. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием) - М.: Экзамен, 2006.