МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ИНСТИТУТ МАШИНОСТРОЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине Организационное поведение

на тему:

СОТРУДНИЧЕСТВО  В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 
 
 

Выполнила студентка группы 2804

Кевченкова  Е.И. ________________

Руководитель:

доц. Редькина М.В. _____________

Оценка: ______________________ 
 

Санкт-Петербург

2011

 

Оглавление

 

Введение

     Сотрудничество - в психологическом смысле: позитивное взаимодействие, в котором цели и интересы участников совпадают, либо достижение целей одних участников возможно только через обеспечение интересов и устремлений других его участников (Косолапов Н.А., с.106)

       Продуктивное сотрудничество являются основой успеха. Сотрудничество – это то, что дает возможность многим компаниям реализовывать непрерывное совершенствование. Работая совместно с другими, вы сможете направить свои ресурсы и способности на осуществление проектов, наиболее для вас важных.

     Сотрудничество  в организации является главным  индикатором эффективного управления поведением работников. Этот феномен означает такую сбалансированность их интересов, которая нацелена на успешное достижение конечных результатов. Сущностью сотрудничества является решение «стыковых» проблем. Сотрудничество балансируется прежде всего главой фирмы, особенно в критических ситуациях.

     Организация сотрудничества предполагает разработку той или иной управленческой концепции, на основе которой формируется управленческая команда. Она работает, используя определенную программу, в которой расписывается вся технология управления на те или иные сроки. Система сотрудничества должна быть обязательно зафиксирована организационно, где исходным в ее внедрении может быть временно созданный консалтинговый отдел, который первоначально оказывается обучающим центром с последующим расширением функций. Такой центр может отрабатывать мотивационные модели управления «человеческими ресурсами» в соответствии с управленческой концепцией главы фирмы.

 

1 Основы  сотрудничества

     Способность работы в сотрудничестве – основа в успешной деятельности организации. В реальности возникновение ценности сотрудничества зависит как раз от расстояния между людьми. Точки взаимопонимания – это места, где складывается сотрудничество. Иногда эти отношения могут быть временными, а в других случаях они, сложившись, сохраняются долгое время. Дружеские отношения, формирующиеся в процессе трудовой деятельности, повышают ценность сотрудничества и являются источником радости для всех участников процесса. Такие отношения возникают, по крайней мере отчасти, благодаря настрою людей на сотрудничество: человек изначально предполагает, что его коллеги, как и он сам, поддержат его и проявит готовность действовать сообща. Было бы наивно предполагать, что незначительные сторонние вмешательства могли бы нарушить то, что является фундаментальным элементом культуры людей, групп и компаний. Когда возникает готовность к сотрудничеству, это происходит в результате синтеза ожиданий, приятных практик, норм, языка и поведения. Чтобы проиллюстрировать это не выраженное явно взаимодействие, давайте начнем исследование склонности к сотрудничеству с того, что является источником противоположного по смыслу поведения: конкурентного и разрушительного.

     Одной из причин неспособности вызвать  в коллективе желание сотрудничать становятся барьеры, формируемые конкурентным поведением. Во многих случаях эти барьеры создаются почти бессознательно и непредумышленно. В некоторых компаниях можно обнаружить, что руководители надеялись на сотрудничество со стороны служащих и стремились создать точки взаимодействия. Но их ежедневное поведение, ожидания и реакции отражали совсем иное.

     Зачастую  официально задокументированные системы ценностей компании превозносят командные работы и сотрудничество. Одновременно скрытые «неписаные» правила указывают на иное. Эти неписаные правила и есть те самые основополагающие факторы, направляющие развитие компании. Все новички постигают эти правила в течение первого месяца работы. Это касается поведения в компании, того, что нужно делать, чтобы найти общий язык с коллегами и благополучно исполнять обязанности. В отличие от корпоративных ценностей, эти неписаные правила нигде не сформулированы официально, но они всем понятны.

     Вместе  с тем во многих организациях существует огромный провал между рассуждениями  о сотрудничестве и реальной внутренней конкуренцией. Люди знают, как скрывать важную информацию. Новички быстро начинают чувствовать себя частью лишь непосредственно своей рабочей группы и опасаться других служащих. Со временем они привыкают к конкуренции, а все привычки к сотрудничеству быстро атрофируются.

     Почему  компаниям не удается извлечь  ценность из слияний бизнесов, новых  партнерств и работы команд, в которые  входят специалисты из разных подразделений? Большинство служащих компаний вовсе  не глупы, их уровень мотивации высок, они стремятся сделать как можно больше для своей компании. Кому же не хочется работать в условии сотрудничества и взаимопонимания, а не в условиях холодных отношений? Но снова и снова мы видим как люди конкурируют друг с другом, скрывают от коллег профессиональные навыки и знания, не доверяют друг другу, стремятся сохранить статус и избежать изменений, боятся брать на себя риск, не способны устанавливать дружеские отношения и заботиться друг о друге, не готовы к тесному взаимодействию. Основы сотрудничества формируются благодаря особенному умственному настрою, комплексу убеждений и ожиданий, мировоззрению. Именно эти убеждения т ожидания часто и определяют, куда руководители направляют ресурсы компании, на чем они концентрируют внимание, как они принимают решения и как ведут себя по отношению к другим.

     Энергетика  сотрудничества рождается не от стремления конкурировать, а от стремления достичь  совершенства. Люди фокусируют усилия на достижении максимального качества в работе, которую делают сообща с коллегами. При таком подходе  никто из них вовсе не стремится просто обогнать других и прийти к финишу первым.

     Предполагая, что стремление к совершенству есть движущая сила поведения человека, можно сформулировать массу разных целей: придание личной жизни значимости, удовольствие от общения, радость от успеха, достигнутого при выполнении сложного задания. Если предположить, что поведение мотивируется стремлением к моральному совершенству, получится, что любой человек, приходящий в организацию, приносит с собой собственные ценности и ожидания. Руководители стремятся создать условия для сотрудничества и стимулировать стремление к совершенству и должны особое внимание уделять всем новым служащим и тем, кто получает повышение.

     Готовность  к сотрудничеству не возникает на основе какой-то одной характеристики. Она складывается как результат целой системы приемов, практик, поведения и норм. Сотрудничество нельзя выстроить, оно появляется постепенно.

     Хотя  приемы и практики, например тренинги и поощрения, могут играть ключевую роль в поддержке готовности к сотрудничеству, в конечном итоге люди учатся сотрудничеству, в конечном итоге люди учатся сотрудничеству у других. В этом процессе обучения поведение коллег и руководителей играет центральную роль. Исследования показывают, что из всех факторов, влияющих на склонность к сотрудничеству, именно демонстрация руководителями компании готовности к сотрудничеству оказывается наиболее существенным.

     Напротив, конкурентное поведение среди руководства  организации и их ожидания аналогично поведения от рядовых служащих становятся двумя основными причинами, по которым в компании не возникает сотрудничество.

     Готовность  к сотрудничеству очень хрупка. Существует огромное множество вариантов поведения  и всевозможных препятствий, которые  могут разрушить партнерские  отношения в коллективе.

     Линда Граттон в своих  исследованиях работы команд, способных  к сотрудничеству, выделяет шесть приемов, играющих особенно важную роль.[9]

Прием 1: отбор на основе способности к сотрудничеству

     Отбор кандидатов играет важнейшую роль, когда позволяет привлекать и удерживать в компании значительное число людей, склонных к сотрудничеству с другими, а также ограничивать появление избыточного числа служащих, не способных сотрудничать или склонных к конкуренции с коллегами.

Прием 2:готовность новых служащих к сотрудничеству

     Приемы  введения новых сотрудников в  курс дел и в культуру организации  важны, так как в первые шесть  недель с начала работы идет процесс  активной социализации, формируются  нормы и шаблоны поведения  в новом коллективе. Для формирования готовности к сотрудничеству необходимо с самого начала выстраивать сильные позитивные взаимоотношения в коллективе.

Прием 3: наставничество

     Руководители  компании, демонстрирующие готовность к сотрудничеству, становятся ролевой  моделью для служащих. Вероятно, наиболее очевидно руководитель демонстрирует умение сотрудничать, становясь наставником для подчиненных.Мои исследования показывают, что наставничество со стороны руководителей оказывает серьезное влияние на формирование готовности к сотрудничеству в коллективе.

Прием 4: коллективная система поощрений

     Индивидуальные, стимулирующие конкуренцию поощрения  действуют подобно барьеру для  возникновения сотрудничества. Исследования Точек Кипения убедительно доказывают, что коллективные поощрения, распространяющиеся на команду в целом, не обязательно обеспечивают сотрудничество в коллективе. Но они все же способствуют уничтожению барьеров, возникающих при индивидуальной системе поощрений. Коллективные системы поощрений являются скорее нейтральными, чем позитивными факторами в процессе формирования готовности к сотрудничеству.

Прием 5: взаимодействие с коллегами

     Готовность  к сотрудничеству возникает, когда  существует чувство взаимности, когда  люди осознают, что, только работая  сообща, они достигнут успеха. Организационная структура, стимулирующая взаимодействие служащих между собой, поддерживает и возникновение такого ощущения взаимности, а также формулирует привычку работать сообща.

Прием 6: социальная ответственность

     Ощущение  взаимности и принадлежности к чему-то большому и важному возникает в связи с социальной ответственностью. У служащих входит в привычку безвозмездно делиться с коллегами знаниями, идеями, временем. Получая удовольствие от совместной деятельности, люди начинают больше ценить безграничный потенциал работы в коллективе.

 

2 СОТРУДНИЧЕСТВО В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

     Фундаментальным признаком всех процессов управления поведением работников в организации является сотрудничество. Оно возникает, как необходимость преодолеть психофизиологические и функциональные ограничения, которые присущи каждому работнику, поэтому специализация труда предполагает и его корректирование в определенную систему взаимодополняющих функций. Люди вынуждены сотрудничать между собой в групповом и межгрупповом взаимодействии, но этот процесс должен стать управляемым.

2.1 Балансировка сотрудничества в организации

     Любая организация представляет собой двуединство формализованных и персонализованных отношений. Первые складываются как трансформация личных отношений в служебные, отражая основное требование: обеспечение общей цели усилиями всех и каждого. Вторые развиваются как трансформация служебных отношений в личные, которые зачастую доминируют над служебными. Балансировка этих отношений так, чтобы они стали взаимодополняемыми, считается главным организационным эффектом управления. Поэтому сотрудничество есть интегральная характеристика организационного поведения. Показателями сотрудничества являются результативность (насколько достигнута общая цель), эффективность (насколько она оптимально достигнута), осмысленность (как это можно было сделать совместными усилиями) и этичность (какие средства были задействованы для достижения цели и на основе каких норм поведения).