Социально-психологические аспекты управления коллективом

1. Предоставляется исчерпывающая информация о работе, с тем, чтобы ожидания работника стали более реалистичными.
2. Проводиться специальное собеседование с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффективной. 
3. Проводиться собеседование о ценностях, принятых в данной организации. 
4. Проводиться инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места и  эффективным приёмам труда и т. д. 

    В эту систему включается и та информация, которую работник получает непосредственно  в коллективе. Этой информацией, в  результате которой работник узнаёт неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т. д., тоже нужно управлять.

    Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным  целям и установкам организации, и это – одно из важных направлений  в управлении персоналом. 

    Многие  компании вырабатывают общекорпоративные  программы набора и воспитания рабочей  силы. 

    Например, на заводах международной корпорации «3 М» (« Minnesota, Mining end Manufacturing Company» от англ. «Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг») работник сталкивается с первичной социализацией в первый же день работы. Как правило, работник приступает к своим обязанностям с понедельника или с первого дня месяца. Кадровая служба проводит четырёх часовую процедуру социализации. Начинается процедура с торжественного вручения удостоверения работника «3 М», а также большого пакета брошюр и документов, разъясняющих  корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. Таким образом, кадровая служба стремиться создать для всех новичков атмосферу дружелюбия и доверия. 

    Среди брошюр, вручаемых новичку, «Ориентация  работника»,            «Руководство для лидерства», «Справочник  работника», «Правила поведения на предприятии» и другие. 

    В брошюре «Ориентация работника» на восьми страницах изложены наиболее важные положения, составляющие кадровую политику компании. Это:

• Принципы найма работников. 
• Содержание социальных программ и программ индивидуальной помощи рабочим и служащим.
• Направления профессиональной подготовки.
• Программы повышения квалификации 
• Политика фирмы против дискриминации работников по разным поводам и использования служебного положения в личных целях.
• Отношение фирмы к лицам, злоупотребляющим наркотиками, алкоголем, к носителям вируса СПИДа.
• Содействие  работникам «3М» в случае привлечения их к судебной ответственности.
• Правила пользования телефоном внутри предприятия и за его пределами. 

    Брошюра включает также правила использования  различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны, перечень сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну, правила  охраны технической документации корпорации и так далее.

    «Справочник работника» содержит следующие материалы:

• Краткая история корпорации.
• Принципы ответственности менеджеров. 
• Разъяснения политики в отношении деятельности профсоюзных организаций.
• Правила страхования и дополнительных выплат.
• Разъяснения политики в отношении временных работников и совместителей.
• Правила проведения сверхурочных работ.
• Разъяснение политики по вопросам сокращений.
• Правила охраны труда и техники безопасности.
• Перечисление процедур оценки труда.
• Правила перемещения работников на другие рабочие места.
• Правила поддержания эффективности внутренних коммуникаций.

    На  предприятиях Германии введение в должность  нередко проходит по следующей схеме. Подготавливается рабочее место  для нового сотрудника. Проводиться  его представление, а затем производственный инструктаж по четырехступенчатой методике.

    Первая  ступень – работнику разъясняется значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе предприятия.

    Вторая  ступень – работнику демонстрируют, как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса. Причём, инструктаж проводиться в таком темпе, чтобы информация максимально усваивалась. Например, известно, что из увиденного человек усваивает 30%, из услышанного –20%, из увиденного и услышанного – 50%, а из сделанного им самим – 90%.

    Третья  ступень – это работа под руководством инструктора, который должен обращать внимание на нецелесообразные трудовые приёмы и навыки и помогать их исправлять.

    Четвёртая ступень – завершение инструктирования и разрешение работать самостоятельно.

    На  этом и завершается процесс вступления в должность. Он должен совпадать с истечением испытательного срока. К этому сроку кадровая служба обязана сделать вывод о том, подходит ли новый работник фирме.

    По  окончании испытательного срока  заполняется оценочный листок, на котором фиксируются его результаты.

    В завершение изложения данной методики повторим наиболее важные этапы процедуры:

1. Планирование новых должностей и подготовка новых рабочих мест.
2. Проведение тщательного инструктажа.
3. Подбор работников, способных провести этот инструктаж.

      Любые преобразования в организации  возможны только тогда, когда  люди на предприятии готовы  работать в соответствии с  реализуемой стратегией. Но этого  очень тяжело добиться.

    То, что хочет любой директор от людей, которые работают на его предприятии, понятно. Хочется, чтобы люди работали качественно, инициативно, творчески. Хочется, чтобы с пониманием относились к трудностям, которые переживает организация, и не бастовали, когда  вовремя не выплачивается заработная плата. Хочется, чтобы легко принимали  перемены – будь это переход на выпуск новой продукции или начало работы на новом оборудовании.

    А вот как это сделать?

    Раньше  от директоров нередко можно было услышать, что люди работают плохо  потому, что не бояться быть уволенными. Сейчас ситуация изменилась – появилась  безработица. И в каком – то смысле директорам на самом деле стало  легче работать с людьми, потому что те действительно бояться  остаться без работы. Но оказалось, что страх не порождает инициативы, а «палочные» методы борьбы за дисциплину и качество требует неадекватных усилий.

    Вопрос  «С чего  начать?» задаёт себе, наверное, любой руководитель, осознавший необходимость  перемен. Менеджеры успешных предприятий  ответят так: они начали с наведения  порядка.

    Под наведением порядка понимается несколько  аспектов. Главный из них – это  установление нормальной производственной и трудовой дисциплины, наведение  порядка в буквальном смысле слова  и, наконец, изменения в управлении финансами. 

    Руководители  успешных предприятий достаточно быстро поняли, что избавиться от складывающегося  годами отношения работников к своему предприятию в духе «общее – значит ничье» не удастся, если использовать только строгости и увольнения.

    Необходимо  было изменить культуру производственных отношений, и поэтому одна из самых  первых вещей, которую сделали многие из «успешных» - попытались изменить отношение  людей  к предприятию через  наведение порядка в самом  прямом смысле слова – в помещениях, цехах и на территории.

    Отличие «успешных» состоит в том, что  в какой – то момент они поняли, что мотивации, построенной на «негативе», недостаточно, необходимо добиваться осознанного отношения людей  к своей работе, создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива.

    Все, что делают «успешные» в этом направлении, построено на уверенности в том, что очень многие люди способны понять, если им объяснить. Объяснить, какие  и почему действия осуществляет  руководство, какова текущая ситуация, каким будет предприятие через какое – то  время. «Объясняю», «разъясняю», «добиваюсь, чтобы понимали» - это тот способ, которым «успешные» директора  меняют привычки работать по – старому. 

       Для того, чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а зарплата задерживается, директор должен к чему то призывать. Когда - то в стране была система целей, на которые принято было ссылаться в том числе и в таких случаях, директора не чувствовали себя «крайними». В 20 – ые г.г., наверное, это было очень действенно, потому что люди верили в коммунизм в обозримом будущем. За десятилетия эта система ориентации обветшала и разрушилась. 

    Теперь  директор сам отвечает за то, к чему он призывает, сам должен строить  ориентиры для своей организации  и пытаться довести их до людей. 

    «Успешные»  директора главной темой «объяснений» сделали описание перспективы предприятия  как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше – что для этого нужно от каждого работающего (табл. 1). 

Таблица 1.  Предприятия, отобранные для анализа  по критерию «успешности».

    

Предприятие	Вид деятельности	Оборот  в 1995 г., млрд. руб.	Численность работающих
Судостроительная  фирма «Алмаз»	Производство  скоростных катеров и судов на воздушной подушке	28	1500
АО  «Балтийский завод»	Строительство гражданских и военных судов, в том числе с атомными энергоустановками	500	7000
АО  «Балтика»	Производство  пива	192	850
АО  «ФОСП»	Производство  мужской верхней одежды	50	1500
АО  «Русские самоцветы»	Производство  ювелирных изделий. Производство специального оборудования и исследования в области  ювелирного дела.	420	3500

 
 
 

      Такая работа с людьми даёт  свои результаты. Например, на «ФОСП», где вопросам информирования  людей тоже уделяют очень много  внимания, отметили, что если раньше, при встрече с руководством, рабочие   на линии спрашивали о том,  когда повысят зарплату, то сейчас  – все ли хорошо с заказами  и достаточно ли у фабрики  работы.

    Естественно, в работе с людьми на «успешных» предприятиях используются не только «объяснения». Когда некоторые из «успешных» понимали, что не имеют  возможности обеспечить всех работой  и достойной зарплатой, они шли  на сокращения. Но при этом, и здесь  отличие «успешных», они не пускали  дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или её отсутствием. Потому что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют работать. Насильственный способ увольнения, конечно, неприятен, очень труден, но он гораздо более конструктивен. Он оставляет, по крайней мере, больше приличных людей.

      Важно то, что, доведя численность  работников до той, которую  считают оптимальной, директора  «успешных» на этом не останавливаются,  а начинают кропотливую постепенную  работу по целенаправленному  отбору самых лучших работников.

    Предъявляя  очень высокие требования и стремясь адекватно оплачивать работу (кстати говоря, уровень зарплаты на большинстве  предприятий  весьма высок для  российской промышленности), при отборе людей «успешные» руководствуются  не прошлыми заслугами, а квалификацией  человека, потенциалом его роста, готовностью работать по – новому.

    На  «Балтике» уже несколько лет  действует принцип постепенного повышения зарплаты. Там нет скачков: пол – года платят одну зарплату, потом повышают в два раза –  а есть регулярное увеличение на 10-15%. Но это не слепое повышение: параллельно  с ростом зарплаты повышается спрос  с работников – дисциплина, объем  работ. Это создаёт ситуацию, в  которой люди, чей уровень выше, приходят и их становиться больше, а те, кто в таких условиях работать не может – уходят. 

    Повышая требования к квалификации людей, на «успешных» предприятиях всячески способствуют их обучению и переподготовке. Например, на «Русских самоцветах» практически  все руководители среднего и низшего  звена, вплоть до начальников групп  в цехах, прошли обучение, а потом  и стажировку за рубежом.  Особенно интересно то, что направляли на обучение смешанные группы: от технических  служб, от экономических служб и  от производства.  Делали это сознательно, потому что это устраняло антагонизмы  внутри групп и сразу же давало «пищу для мозгов». Впрочем, обучение своих сотрудников за границей не является чем – то особенным для  «успешных» предприятий. При малейшей возможности и в отношении, по крайней мере, управленцев, так делают практически все.