Социально-психологические аспекты менеджмента. Групповая динамика, создание психологического климата

2. СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

3. НЕФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В МОДЕЛИ ХОМАНСА под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.    

В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект; они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций.

Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы.

Собрание группы, где хотят извлечь пользу из различия точек зрения, может быть успешным только при условии, что на нем не проявится единомыслие.

«Комитет — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитет предполагает групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает его от других организационных структур. Нередко комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Правильное использование комитета — эффективное средство достижения очень многих целей»[3].

Теоретики менеджмента рекомендуют использовать эту форму управления, когда группа может выполнить работу лучше, чем один руководитель, или когда передача всей власти в руки одного человека рискованна.

Желательно избегать следующих типичных ошибок при использовании комитетов:

1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета.

2. Неправильно определенная численность комитета. Оптимальная численность в большинстве случаев — от 5 до 10 человек.

3. Потери времени. Комитеты иногда уделяют большое внимание незначительным вопросам.

4. Замедленное принятие и выполнение решений. Группа не может действовать так же быстро и решительно, как один человек.

5. Компромисс порождает посредственность. Расхождение во мнениях приводит к выбору не лучших компромиссных решений.

6. Чрезмерные затраты. Если решения принимаются группой, то затраты выше, чем в случае принятия решений одним лицом.

7. Единомыслие может помешать комитету критически проанализировать все альтернативные предложения.

III.              Создание психологического климата

     Основными показателями работы предприятия являются позиция руководства, результативность и психологический климат.

     В любой организации важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат. В результате получаются взаимосвязанные процессы: руководство — эффективность — психологический климат. В этой цепочке нельзя выделить приоритеты и установить однозначную последовательность.

     Для установления здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и отделами на предприятии. Важно, чтобы и руководитель и подчиненные могли ответить на несколько вопросов, связанных с ощущением своих границ на предприятии:

        За что отвечаю я?

        За что отвечают другие?

        Что принадлежит мне?

        Что принадлежит другим?

        Что может принадлежать другим?

     Следующий критерий психологического климата — осознание своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. Перечислим, что входит в эти понятия:

        То, за что можно отдать жизнь.

        Хорошо продуманные убеждения.

        Внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом.

        Принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.

     Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый работник обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности:

        Самосоздание и саморазвитие.

        Взгляд на мир через свою душу.

        Определение себя, а не других.

        Определение себя не в противопоставлении другим.

        Наличие собственного горизонта.

     При этом в успехе и развитии предприятия большую роль играет способность не только руководителя, но и каждого члена команды удерживать общий курс. Можно говорить о здоровом психологическом климате, если каждый работник на предприятии достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив. Для этого каждому сотруднику необходимы:

        Настойчивость в достижении целей.

        Навыки саморегуляции.

        Увлеченность новым и еще не известным.

        Ясность цели, что помогает сосредоточиться на ее достижении.

     Все вышеперечисленные качества представляют ценность для предприятия, если сотрудники способны поддерживать деловые отношения, то есть такие отношения, которые, даже становясь эмоционально окрашенными, не смогут помешать функционированию сотрудника на предприятии, а, следовательно, и деятельности предприятия в целом.

     Необходимые коммуникативные качества:

        Способность к взаимоотношениям с несогласными.

        Беспристрастность, но сохранение контакта с окружающими.

        Небеспокоящее присутствие.

        Отсутствие привычки просить других работать за себя, самому работать за других.

     Именно руководитель влияет на становление психологического климата на предприятии. Поэтому руководителю особенно важно знать те качества, которые способствуют установлению здорового психологического климата. Такой руководитель:

        Имеет мужество самоопределения, то есть знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует.

        Стремится вкладывать силы и средства не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы.

        Редко проявляет раздражение при своих сотрудниках.

        Старается избегать догм в своей работе.

        Направляет больше энергии на изменение себя, чем на изменение других.

        Знает и уважает весь спектр чужих мнений.

        Может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчиненных.

        Не подвержен воздействию безответственных действий других.

        Старается воспитывать качества зрелого лидера в своих последователях.

        Знает и умеет разделять и передавать ответственность.

     Однако, как правило, предприятие находится в постоянном колебании между здоровым и нездоровым психологическим климатом. В разный период развития могут преобладать те или иные критерии. Поэтому руководителю важно знать критерии, по которым можно определить не только здоровый психологический климат на предприятии, но и нездоровый.

     Один из важнейших критериев нездорового психологического климата — способность сотрудников предприятия негативно реагировать на события и изменения:

        При тревоге основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления.

        Среди сотрудников преобладает скованное, схематическое воображение.

        На предприятии царит слабая открытость и нетерпимость к различиям как между сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными отделами.

        При выполнении заданий большинство сотрудников склонно к срочности и атаке.

        В отношениях преобладают проекция, обвинения, критика.

        Любовь к постановке диагнозов как отдельным сотрудникам, так и предприятию и руководителям в целом.

        Поддерживаются таинственность и секреты на предприятии.

     Все эти качества наиболее ярко проявляются в ситуации «стадности» членов предприятия. Каждый член предприятия в группе думает не об успехе предприятия, а заботится лишь о собственных интересах, потребностях и целях. Бывают случаи, когда подобные члены предприятия объединяются в группу, которая не вписывается в рамки предприятия, а соблюдает собственные интересы и цели, отличные от целей руководства. Часто такие группы являются конфликтными, саботирующими указания руководства. Поведение членов таких групп отличается повышенным беспокойством. В большинстве случаев они стремятся замкнуться внутри себя, не идут на контакт с другими группами как на предприятии, так и вне его.