Автор: Пользователь скрыл имя, 10 Марта 2012 в 19:53, контрольная работа
Цели социально-психологических методов.
Феномены групповой динамики – это этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
Условия установления здорового психологического климата.
I. Социально-психологические аспекты менеджмента……………………3
II. Групповая динамика………………………………………………….…..7
III. Создание психологического климата……………………………….
Список использованных материалов…………………………………….
2
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По курсу: «Менеджмент»
Тема: «Социально-психологические аспекты менеджмента.
Групповая динамика, создание психологического климата».
г. Самара
2010 г.
План.
I. Социально-психологические аспекты менеджмента……………………3
II. Групповая динамика………………………………………………….….
III. Создание психологического климата……………………………….
Список использованных материалов…………………………………….
I. Социально-психологические аспекты менеджмента
Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. «Здесь на помощь приходят социально-психологические методы управления, сформировавшиеся в 20-х гг XX столетия. Они предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности.
Первое. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.
Второе. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности»[1].
Социально-психологические аспекты рассматривают вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы.
Социально-психологические методы направлены на решение следующих задач:
повышение производственной и творческой активности членов трудового коллектива;
формирование благоприятного социально-психологического климата;
эффективное использование различных форм морального поощрения;
воздействие на групповое самосознание коллектива.
Из социологических исследований известно, что производственные коллективы успешно решают свои задачи, если имеется благоприятный «социальный климат» между членами коллектива, между руководителями и коллективом.
Опыт зарубежных стран показывает, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники должны чувствовать себя партнерами. Нарастание социальных противоречий становится препятствием росту производительности труда и уровня жизни.
Обязательными условиями создания благоприятного социального климата являются добровольность, равноправие, ответственность, самоограничение и взаимные уступки как между руководителями и коллективом, так и внутри трудового коллектива.
Отношения управления выступают как психологические взаимоотношения людей. Управление психологическими процессами предполагает учет психологии коллектива, менеджера, управления, взаимоотношений людей.
Исследования показывают, что результат производства во многом предопределяется решением вопросов подбора кадров, влиянием на психику работника с целью повышения производительности труда, формированием «нового» работника.
Кадровая политика, как правило, направлена на формирование единой команды, способной обеспечить большую результативность действий. Сплоченная команда - залог эффективности работы фирмы. Однако наличие команды не гарантирует высокую результативность, так как максимальная отдача от работника возможна лишь при соответствующих условиях, обеспечивающих социально-психологическое благополучие и удовлетворение трудом.
В процессе трудового взаимодействия персонала могут возникать конфликты, которые обладают как негативными, так и конструктивными свойствами.
Позитивные стороны проявляются, когда конфликт используется для улучшения дел на предприятии. Он может служить дополнительным источником информации о фактическом положении дел и помогает выявить разнообразие точек зрения по решаемым проблемам. Конфликтная ситуация возникает при нарушении баланса интересов сторон, поэтому управление ею является важнейшей функцией менеджера по персоналу и высшего звена управления предприятием.
В мировой практике выделяют три основных типа конфликтов:
• «конфликт целей», когда его участники по-разному видят состояние объекта в будущем;
• «конфликт познания» (творческий), когда расходятся взгляды, концепции по обсуждаемой проблеме. Такие конфликты относятся к категории сложных;
• «эмоциональный конфликт» (чувственный), когда люди вызывают друг у друга антипатию, раздражение и т. п.
По признаку сферы действия различают четыре типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
Перечисленные типы конфликтов могут быть взаимосвязанными. Например, внутриличностный конфликт заставляет индивида действовать агрессивно в отношении других и приводит к межличностному.
Наиболее частые причины конфликтов:
• дефицит ресурсов;
• разный вклад в общее дело;
• несбывшиеся ожидания;
• плохие условия и организация труда;
• некачественно сформированная команда исполнителей;
• отсутствие учета человеческого фактора и др.
Обязательным элементом разрешения спора/разногласий являются переговоры между конфликтующими сторонами, при ведении которых необходимо придерживаться основных положений:
1. При переговорах необходимо найти компромисс, т. е. стремиться прийти к соглашению путем взаимных уступок.
2. Представление о победе и поражении в переговорах заменяется представлением о партнерстве.
3. Переговоры должны быть направлены на анализ проблемы и поиски разрешения.
4. Переговоры могут оцениваться по двум категориям:
а) соглашение должно максимально отвечать интересам каждой из сторон;
б) соглашение должно улучшить или хотя бы не испортить отношения между сторонами.
5. Чем больше людей участвуют в переговорах, тем сложнее разрешить конфликт.
6. Необходимо в процессе переговоров спорить не по поводу занимаемых позиций сторон, а по существу самой проблемы.
При этом следует:
• сделать разграничение между участниками и предметом переговоров;
• сосредоточиться на интересах сторон, а не на их позициях;
• прежде чем решить, что делать, выделить круг возможностей и разработать взаимовыгодные варианты;
• настаивать на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.
7. Следует учитывать наличие трех стадий ведения переговоров: анализ, планирование, дискуссия.
8. Причиной конфликта часто бывает не объективная реальность, а то, как ее воспринимают разные люди.
9. Достижение договоренности намного облегчается, если партнеры чувствуют себя собственниками идеи.
II. Групповая динамика
Феномены групповой динамики – это этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам.
По определению Марвина Шоу, «группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».
Организация любого размера состоит из нескольких групп. Группы, созданные ПО ВОЛЕ РУКОВОДСТВА для организации производственного процесса, называются ФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.
Командная (соподчиненная) ГРУППА РУКОВОДИТЕЛЯ состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями.
Второй тип формальной группы — это РАБОЧАЯ (ЦЕЛЕВАЯ) ГРУППА. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.
Эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он или она смогут повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.
Великое открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна. Именно не планируемая и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда.
Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.
«НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций»[2].
Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.
Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их. Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.
Основные характеристики неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации:
1. СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать нормы. Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.