Социально психологический климат рабочей группы

Планирование, поиск и подбор персонала. Два момента на которые следует обратить особое внимание: во-первых должны быть сформулированы и зафиксированы требования к кандидатам на новые позиции (дизайнеры, проектировщики, менеджеры по работе с клиентами и т. д.), касающиеся образования, стажа работы, возраста, профессиональных компетенций, творческого потенциала; во-вторых, для поиска и привлечения данных кандидатов целесообразно привлечь профессионалов, а именно рекрутинговое агентство, которое сможет качественно и в сжатые сроки провести поиск и отбор необходимого персонала.

Обучение и развитие персонала. Учитывая перспективу развития Компании, следует обратить внимание на профессиональную переподготовку и повышение квалификации работников Компании.

Кроме того, необходимо проведение общеуправленческого обучения руководителей, в особенности методам и инструментам командной работы, способам группового взаимодействия, в конечном итоге — проведение тренингов на командообразование. Начать обучение способам групповой работы можно на примере командной разработки стратегии развития Компании под руководством опытного тренера-модератора, который не только будет управлять процессом создания программы стратегического развития, но и сформирует практические навыки командной работы у руководителей (собственников) Компании.

Формализация организационных отношений. Компания в своем развитии подошла к порогу, за которым необходимо организационные отношения переводить в документы. Это означает проведение специальной работы по созданию организационного порядка, разработке и внедрению внутренних нормативных документов, описанию и формальному закреплению правил «внутриорганизационной игры».

Укрепление корпоративной культуры

                  Снятие отчужденности между «цехом» и «офисом» за счет проведения стажировок новых сотрудников «офиса» на производстве (например, проектировщики перед тем, как работать за компьютером и проектировать изделия, могут один месяц отработать в цеху на всех участках производства, естественно, с сохранением оговоренного оклада по месту основной работы);

                  Удержание работников из «золотого фонда» Компании — социальные льготы, оплата стажа работы в Компании, моральная мотивация (признание заслуг со стороны Компании), — все эти меры должны быть направлены на сохранение тех 20% сотрудников, от которых зависит 80% результата деятельности Компании;

                  Формирование принципов классического патернализма (идеологии «общего дела») и пропаганда инновационных подходов в работе — привлечение ключевых сотрудников к разработке стратегической программы развития Компании, периодическое проведение общих собраний коллектива, где необходимо разъяснять и информировать коллектив о текущем состоянии дел в Компании, о перспективах развития Компании, о целях и задачах, о планах, в том числе по социальным вопросам. В таких собраниях обязательно должен принимать участие Генеральный директор, как первый и наиболее авторитетный руководитель Компании;

                  Формирование правил делового поведения и отношения к работе, создание Корпоративного кодекса, в котором были бы закреплены правила поведения в Компании по отношению к клиентам, к коллегам, к руководителям, к подчиненным, закреплены правила отношения к работе и выполняемым заданиям;

                  Демонстрация постоянной заботы Компании о бытовых условиях труда как в цеху, так и в офисе (сделать душ в цеху, закупить специальные наушники, снижающие уровень воспринимаемого шума при работе, решить вопрос о помещении для обеда в офисе, поздравлять сотрудников с днями рождений с вручением от администрации небольшого подарка или премии ко дню рождения, начать разработку и внедрение системы социальных льгот, которая бы стимулировала стаж работы в Компании, лояльность и патриотизм к Компании, осуществлять постоянный мониторинг удовлетворенности работников бытовыми условиями на работе);

                  Планирование и проведение общекорпоративных мероприятий («цех» совместно с «офисом» — праздники, награждения, совместный досуг по интересам, спортивные и туристические мероприятия).

Новая система оплаты труда в соответствии с выбранной стратегией активного развития должна базироваться на следующих принципах:

                  Денежное вознаграждение работников завязано на результаты их деятельности — размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников;

                  Должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников — разделение риска снижения количества заказов между Компанией и работниками;

                  Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия работников;

                  Граничные условия получения платы за результативность — качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда;

                  Разделение ответственности за конечный результат между Компанией и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности;

                  Поощрение и вознаграждение за инновационностть — система премий за изобретательство и креативность.

Для целей развития Компании существующая система оплаты труда не является оптимальной, а наоборот, тормозит повышение результативности и эффективности деятельности.

Поскольку бестарифная СОТ ставит заработок работника в зависимость от конечных результатов работы всего коллектива, то применяют данную СОТ там, где нужно создать заинтересованность трудового коллектива в конечном результате труда и коллективную ответственность за эти результаты. Важным условием применения бестарифной СОТ является наличие трудового коллектива, члены которого хорошо друг друга знают и доверяют своим руководителям. Как правило это небольшие коллективы (бригады) с устойчивым составом работников, включая руководителей и специалистов.

Индивидуальная заработная плата (Зпi) каждого работника — это его доля в заработанном всем коллективом фонде заработной платы.

Для разделения рисков неполучения заказов и реализации продукции (услуг) целесообразно введение небольшой фиксированной части денежного вознаграждения, которая зависит от квалификационного уровня работника, от суммы его профессиональных компетенций.

Поощрение инновационности работников можно заложить в механизм определения индивидуального КТУ, прописав в положении о КТУ параметр его увеличения в случае предложения и внедрения в работу технологических инноваций.

Необходимо разработать и донести до каждого работника правила и процедуры определения квалификационного уровня и определения КТУ. Для этого необходимо разработать и создать документ, в котором были бы зафиксированы правила определения КТУ: максимальные и минимальные значения КТУ, показатели оценки трудового вклада (2–3 важнейших показателя), процедура ежемесячной оценки трудового вклада, правила снижения и повышения КТУ, порядок того, как работник может оспорить выставленный ему КТУ, если он с данной оценкой не согласен, кто принимает окончательное решение и т. д.

Объективность определения граничных условий получения ФЗП (качество, сроки, экономия). Необходима налаженная система учета использования материальных ресурсов в ходе производства, четко прописанные правила определения качества изделий, механизм планирования сроков исполнения заказов.

Определение ответственности коллектива за качество и сроки исполнения заказа. Необходимы правила, по которым определяется ответственность как коллектива за срыв сроков, так и Компании за неадекватное планирование, контроль и снабжение.

Таким образом, введение бестарифной системы позволит оплате труда соответствовать заявленным принципам денежного вознаграждения в активно развивающейся Компании. Однако, введение такого рода системы оплаты труда требует предварительной подготовки в области постановки управленческого и материального учета, совершенствования работы с заказами (определение цены и сроков), кардинальное улучшение планирования и организации производства, высокий уровень координации на всех этапах получения и исполнения заказов (переговоры о цене и сроках, предпроектное исследование, проектирование, планирование и контроль производства, контроль качества и т. д.).

Заключение

При написании данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

1.                  Существующая в Компании система управления персоналом, характерная для предприятий малого и среднего бизнеса, достаточна для решения задач «выживания» и функционирования на существующем уровне, однако даже при простом количественном увеличении размеров Компании система управления будет усложняться и существующая практика управления персоналом начнет давать сбои, что может выражаться в потере управляемости организацией. В случае, если будет принято решение о стратегии активного развития, то имеющийся в Компании достаточно высокий уровень потенциала человеческих ресурсов тем более потребует налаживания систематической и профессиональной работы по раскрытию и управлению человеческими ресурсами, т. к. реализация стратегии развития приводит к серьезному усложнению системы управления организацией.

2.                  Социально-психологический климат в Компании благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития Компании. Преобладание в мотивационных приоритетах факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников Компании. На наш взгляд, персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие Компании, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности. В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о Компании — Компания заботится о нас».

3.                  Применяемая в Компании СОТ не является оптимальной, не стимулирует результативность работы, не способствует повышению эффективности труда, объективно не в интересах рабочих, но и не в интересах работодателя. В случае изменения стратегии Компании на активное развитие и предоставление элементов хозяйственной самостоятельности своему «цеху», а также для решения задачи четкой организации труда на производстве данная СОТ требует достаточно кардинального изменения.

Целью данной курсовой работы являлось исследование социально-психологического климата рабочей группы.

Для решения поставленной цели, были решены следующие задачи:

                  охарактеризовать исследуемое предприятие и рассмотреть теоретическую часть вопроса;

                  провести анализ социально-психологического климата на предприятии;

                  предложить рекомендации по улучшению социально-психологического климата рабочей группы.

Для проведения полного анализа социально-психологического климата рабочей группы были использованы следующие методы:

                  Анкетирование;

                  Метод экспертных оценок;

                  Статистический метод.

Список литературы

1.                  Громова О.Н. Конфликтология : Курс лекций / О. Н. Громова. – М.: Изд-во "Экмос", 2010. – 320 с.

2.                  Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации / П.М. Дизель, Мак-Кинли Раньян. - М., 2003.

3.                  Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. – М.: 2010.

4.                  Магура М.И. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб / М.И. Магура,  М.Б. Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2009.

5.                  Спивак В.А. Организационное поведение. Учебное пособие.– М.: Эксмо, 2007.

6.                  УМК по курсу "Организационное поведение" для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации"– Н. Новгород: НКИ, 2007. – 140 с.

7.                  http://www.aup.ru – Административно  управленческий портал. Информационно-методический ресурс по вопросам экономики, финансов, менеджмента и маркетинга на предприятии. Основой портала является электронная библиотека деловой литературы и бизнес-форум по различным аспектам организации и управления предприятием.

8.                  http://www.elitarium.ru/2007/11/14/klimat_v_kollektive.html - Элитариум: Центр дистанционного образования. Социально-психологический климат в коллективе Автор: Oлeг Игоревич Ждaнoв

9.                  http://eup.ru – Библиотека книг по управлению персоналом

10.             http://www.magazine.hrm.ru – Журнал «Кадровый менеджмент».

11.             http://www.rjm.ru – Российский журнал менеджмента.

12.             http://www.sf-online.ru – Журнал «Секрет фирмы».

13.             http://www.top-personal.ru – Журнал «Управление персоналом».

Приложения

Приложение 1

Приоритетность трудовых ценностей