Социально психологический климат рабочей группы

Сотрудники «офиса» более разобщены, характер их работы не предполагает тесного взаимодействия, что влияет и на сплоченность коллектива во внерабочее время.

Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

1. удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ);

2. удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, престижность работы как фактор повышения личностного статуса, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т. д.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник — плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала Компании можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

1.                 высокий уровень удовлетворенности — 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов);

2.                 нормальный уровень — от 2 до 3 баллов;

3.                 снижена удовлетворенность — от 0 до 1,5 баллов;

4.                 необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 баллов.

Результаты анкетирования показывают достаточно высокую степень общей удовлетворенности работой в Компании как для «цеха» (3,5 балла), так и для «офиса» (3,4 балла). Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы — 3,9 и 4 балла для «цеха» и «офиса» соответственно, престижность компании — 2,9 и 2,4 балла, отношения в рабочей группе — 4,1 и 2,8 балла).

Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы — 0,8 и 1,4 балла, заработная плата — 1,5 и 2,8 балла, качество управления (организации труда) — 1,8 и 2 балла.

Для «цеха» характерно определенная неудовлетворенность условиями работы, что связано с определенной бытовой неустроенностью производства — отсутствие душа, совмещение обеденной комнаты и раздевалки, повышенный шум в производственных помещениях, неразделенность рабочих зон для разных этапов производственного процесса (для некоторых этапов имеются требования по чистоте и отсутствии пыли, которые трудно соблюдать в существующих условиях) и т. д.

Имеются также некоторая неудовлетворенность заработной платой (для «цеха»), причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение фактора оплаты труда и качества его организации говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля производственных заданий. С одной стороны, сверхурочные работы являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, с другой стороны — авралы порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих работников «цеха» является приоритетной трудовой ценностью.

С удовлетворенностью трудом тесно связны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы  и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное — снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность.

Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

Структура трудовых ценностей персонала Компании представлены в приложении. Как и в случае факторов удовлетворенности трудом наблюдаются различия между «цехом» и «офисом». Если для «цеха» приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (59,1%), гарантий стабильности и защищенности (54,5%) и затем высокой заработной платы (50%), то для «офиса» приоритетной ценностью является высокая заработная плата (80%) и содержание работы (60%).(См. приложение).

Социально-психологический климат в Компании благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития Компании. Преобладание в мотивационных приоритетах факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников Компании. На наш взгляд, персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие Компании, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности. В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о Компании — Компания заботится о нас».

2.3 Система оплаты труда

В Компании сложилась повременная оплата труда для производственных работников с дифференцированными тарифными ставками (для рабочих — 4 категории). Категории по оплате различаются уровнем квалификации работников, степенью трудолюбия и уровнем инновационности. Критерии не формализованы и документально не зафиксированы. Переход из категории в категорию осуществляется по решению руководства с предварительным обсуждением начальником производства и начальников участков.

Фонд оплаты труда производственников составляет около 11% от валового дохода Компании от производственной деятельности (для сравнения в производственных отраслях в настоящее время ФЗП производственных рабочих составляет 17–19% от валового дохода предприятий, что считается небольшой долей по сравнению с развитыми странами, где ФЗП составляет от 40% и выше в составе валового дохода предприятий). Общий фонд оплаты труда составляет около 24% от общего валового дохода Компании. Переработки составили за 2011 год 9738 чел/часов, что составляет около 14% всего фонда рабочего времени. Переплата за сверхурочные часы составила около 20% оплаты фонда рабочего времени.

Применяемая в Компании система оплаты труда (СОТ) является одним из видов повременной заработной платой, которая определяется не по конкретному результату, а по отработанному времени. Данная СОТ обычно используется для тех работников, труд которых невозможно строго нормировать, а результаты нельзя точно учесть, а также в том случае, когда выработка продукции в количественном измерении не является решающим показателем, либо работа осуществляется в принудительном темпе (на конвейерах). Повременная СОТ применяется для служащих и ИТР, для управленческого персонала, для вспомогательных рабочих, осуществляющих сервисные, обслуживающие функции (ремонт, обслуживание техники и оборудования).

Для наемного работника повременная СОТ с одной стороны привлекательна, поскольку зарплата не зависит от интенсивности и результативности труда, с другой стороны, не устраивает его, поскольку работник не может повысить свой заработок путем увеличения труда и личной доли участия (за счет мастерства или интенсивности) в производственном процессе.

Для предпринимателя повременная СОТ с одной стороны выгодна, т. к. в этом случае зарплата становится условно-постоянной частью издержек, и при высокой выработке появляется возможность экономии на заработной плате, с другой стороны, повременная СОТ не связана с результативностью труда, поэтому у работника нет стимула повышать производительность и результативность своей работы.

Эти противоречия могут сниматься при введении переменной части заработной платы, которая бы зависела от результативности труда. Однако в Компании переменная часть денежного вознаграждения формируется из оплаты сверхурочных работ (за работу в вечерние часы и в выходные дни) и премий. В зависимости от загрузки и степени «авральности» работ сверхурочные составляют от 13,1% до 39,7% от тарифной части зарплаты. Премии же составляют около 1,6% от фонда оплаты труда. Низкий процент премий не позволяет рассматривать премиальные как серьезный фактор стимулирования труда, а скорее как вознаграждение за лояльность Компании.

Таким образом, можно утверждать, что в Компании уже существует система оплаты труда основанная на схеме: постоянная часть + переменная часть. Так как переменная часть оплаты труда всегда являлась стимулом для определенного производственного поведения, то система оплаты труда в Компании стимулирует определенный тип производственного поведения, а именно — поощрение «аврального» характера производственного процесса. Работники (сознательно или неосознанно) стараются работать в зоне времени с повышенной оплатой, т. е. за сверхурочные. Поэтому можно сделать вывод, что авралы порождены не только сбоями в организации и планировании производства, но и системой денежного вознаграждения. Данная система оплаты труда объективно способствует расхождению интересов Компании и ее работников — если Компании необходимо соблюдение сроков и снижение затрат на производстве, то работники могут оперативно увеличивать свой доход только за счет «затягивания» сроков исполнения заказов и последующей авральной работой в выходные дни. Существующая система оплаты труда в конечном итоге не в интересах и самих работников — снижение времени отдыха, семейные и личные проблемы — отрицательно сказываются на здоровье и потенциале работников, т. е. объективно снижают «стоимость» их рабочей силы, если говорить в экономических категориях.

Применяемая в Компании СОТ не является оптимальной, не стимулирует результативность работы, не способствует повышению эффективности труда, объективно не в интересах рабочих, но и не в интересах работодателя. В случае изменения стратегии Компании на активное развитие и предоставление элементов хозяйственной самостоятельности своему «цеху», а также для решения задачи четкой организации труда на производстве данная СОТ требует достаточно кардинального изменения.

Глава 3. Предложения и рекомендации по улучшению социально-психологического климата рабочей группы

Основная цель в управлении персоналом заключается в обеспечении Компании необходимым числом работников, эффективно выполняющих требуемые производственные функции, т. е. осуществляющих производственное поведение, направленное на достижение целей Компании.

Если Компания выбирает стратегию активного развития, основанную на принципах инновационности, самостоятельности в работе с клиентами и самодостаточности на рынке наружной рекламы, то возникнет необходимость осуществлять функции управления персоналом на регулярной и профессиональной основе. Это означает, что функции по управлению персоналом должны исполняться систематически и профессионально подготовленным менеджером. Пока Компания не достигла численности более 40 человек, специально выделенный HR-менеджер ей не требуется, но при численности от 50–60 человек необходимо будет в структуру Компании вводить позицию менеджера по управлению персоналом.

До этого момента контроль и основные функции по управлению человеческими ресурсами должны быть сконцентрированы на Генеральном директоре Компании. Проведение окончательных собеседований с кандидатами на вакансии Генеральный директор должен проводить совместно с непосредственным руководителем будущего работника (для производства — это или начальник производства, или технический директор), принятие решений о приеме в любом случае лежит на Генеральном директоре. Контроль за социально-психологической ситуацией в коллективе, развитие системы мотивации, разработка социальной программы Компании также должен осуществлять и контролировать Генеральный директор.

Быстрое развитие Компании, увеличение ее численности, в особенности, за счет расширения «коммерческо-интеллектуальной обвязки», развитие направления по исследованиям и разработкам в области новых технологий производства наружной рекламы, переход Компании на проектную организацию работ и превращение ее в компанию инжинирингового типа требует постановки работы с персоналом на современных кадровых технологиях.