Социально психологический климат рабочей группы

Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. Попробуем их перечислить.

1.                  Глобальная макросреда.

2.                  Локальная макросреда.

3.                  Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда.

4.                  Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

    в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

    в общении и дружеских межличностных отношениях;

    успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

    творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

5.                  Характер выполняемой деятельности.

6.                  Организация совместной деятельности.

7.                  Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

    Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента.

    Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

    Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов.

8.                  Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

9.                  Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

10.             Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

    Демократический стиль

    Авторитарный стиль

    Попустительский стиль.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Глава 2. Анализ социально-психологического состояния рабочей группы

2.1 Система управления персоналом

Общая численность 36 человек, из них: 23 человека работают в производстве, 4 человека относятся к административно-управленческому персоналу, 9 человек к вспомогательному.

Образовательный уровень характеризуется достаточно высоко — около 30% занятых на производстве имеют высшее и неоконченное высшее образование, что является высоким показателем для производственных предприятий.

Высокий производственный потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство рабочих имеют стаж работы более 5 лет, некоторые проработали по своей специальности от 15 лет и более), 88% работников работают в Компании более 1,5 лет.

Около 75% работников — люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека).

Текучесть кадров за 2011 год составила 16% (из Компании уволилось 6 человек за год, при среднемесячной численности в 37,4 человека), причем основной оборот кадров пришелся на производство. Для Компании небольшого размера данная текучесть кадров является невысокой.

Оценивая потенциал персонала Компании, можно утверждать, что образовательный и профессиональный уровень работников Компании достаточен для реализации инновационной стратегии активного развития.

Функции управления персоналом (отбор работников, развитие и обучение, мотивация и стимулирование, кадровый учет и делопроизводство) осуществляются руководителями подразделений, т. к. отсутствует специально выделенная и профессиональная позиция менеджера по персоналу.

                  функции оперативного планирования необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых специалистов сосредоточены на техническом директоре и начальнике производства;

     функции организации процесса адаптации, обучения и развития работников переданы, в основном, начальникам участков, из обучения применяется, в основном, метод «наставничества» и обучения на рабочем месте;

     кадровый учет и делопроизводство переданы финансовому директору, в той части, которая тесно связана с бухгалтерским учетом и начислением заработной платы, кадровый учет ведется по минимуму в соответствии с требованиями контролирующих финансовых органов (налоговые органы, органы статистики и соответствующие фонды);

     формализация требований к работникам (в виде должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка) отсутствует, что не является в настоящее время актуальной проблемой для организации, (за исключением невозможности для руководства Компании осуществлять обоснованный анализ загруженности сотрудников, оценивать полноту их прав и обязанностей, зон ответственности, проводить точную оценку эффективности их деятельности, замечать и устранять дублирование функций — другими словами, проводить оптимизацию функционирования организации). Однако при увеличении Компании и усложнении процесса управления могут возникнуть проблемы с исполнительностью и управляемостью персонала и без формализации функций сотрудников данные проблемы будет трудно решать;

     система оплаты и стимулирования труда существует на уровне договоренностей и таблицы расчета окладов, формализация системы оплаты и закрепление ее во внутренних нормативных документах до конца не произведена, что допустимо в случае простой повременной системы оплаты труда, но может явиться проблемой при попытке внедрения более эффективной (и при этом более сложной для понимания работников) системы заработной платы;

     отсутствует система неденежной мотивации сотрудников, не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры, имеются трудности по вовлечению среднего звена в процесс инноваций и командной работы.

Существующая в Компании система управления персоналом, характерная для предприятий малого и среднего бизнеса, достаточна для решения задач «выживания» и функционирования на существующем уровне, однако даже при простом количественном увеличении размеров Компании система управления будет усложняться и существующая практика управления персоналом начнет давать сбои, что может выражаться в потере управляемости организацией. В случае, если будет принято решение о стратегии активного развития, то имеющийся в Компании достаточно высокий уровень потенциала человеческих ресурсов тем более потребует налаживания систематической и профессиональной работы по раскрытию и управлению человеческими ресурсами, т. к. реализация стратегии развития приводит к серьезному усложнению системы управления организацией.

2.2 Социально-психологический климат и структура мотивации

Под социально-психологическим климатом в трудовых коллективах понимается общее, характерное для всей рабочей группы, психологическое, эмоциональное состояние, преобладающее во всех взаимоотношениях и взаимодействиях работников. Характер межличностных отношений в рабочей группе хотя и носит субъективный характер, но его влияние на качество и эффективность совместной деятельности велика и проявляется в трех важных аспектах:

                  Деятельностный (характер взаимодействия работников друг с другом в процессе совместного труда, степень сработанности и взаимопомощи);

                  Эмоциональный (отношения между членами трудового коллектива, выражающиеся в формах симпатий или антипатий, интенсивность общения между членами коллектива как во время совместного труда, так во время досуга);

                  Ценностный (наличие или отсутствие общих моральных норм, ценностей и установок, влияющий на характер совместной деятельности, на мотивацию и на конечные результаты труда).

Благоприятный социально-психологический климат, выражающийся в деловых, корректных, уважительных и даже дружественных отношениях между членами коллектива, отсутствие межличностных ссор, конфликтов, интриг, слухов и противоречий, все это положительно влияет на общую удовлетворенность работника своим трудом в Компании, сказывается в конечном итоге на укрепление трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, на повышение работоспособности и производительности труда.

Общая характеристика социально-психологического климата В Компании:

Морально-психологическое состояние в коллективе нормальное, ярко выраженные конфликтогенные зоны в отсутствуют, производственный коллектив достаточно сплоченный, разногласия между участками носят рабочий, конструктивный характер, в наличии имеется механизм согласования между начальниками участков, систематических нарушений трудовой и производственной дисциплины нет.

Имеется определенная отчужденность между «цехом» и «офисом», но данная разделенность обусловлена характером работы и не носит конфликтного характера.

Работники «цеха» более сплоченны, чем сотрудники «офиса», т. к. более склонны к взаимодействию в рабочем процессе, они работают над единым изделием, присутствует определенный универсализм работников, взаимозаменяемость и взаимопомощь в производственных операциях. Отмечается склонность к проведению совместных праздничных мероприятий, совместные обеды, отмечания дней рождений и т. д.