Социальная ответственнсть бизнеса

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие  контроля, дает более эффективные  результаты. Однако, при этом обязательно  должны действовать механизмы награждения  и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который  может раздражать сотрудников и  персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность  выявить проблему, но и успешно  решить задачи, поставленные перед  организацией. Контроль должен быть своевременным  и гибким. Простота и эффективность  контроля, и его экономичность  являются весьма актуальными. Наличие  информационно-управленческой системы  в организации способствует повышению  эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

 

Глава 2. Выбор цели организации.

2.1 Существенные решения при стратегическом планировании

 

Основная  общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные  цели вырабатываются для ее осуществления.

Миссия  детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для  определения целей и стратегий  на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя: выяснение  какой предпринимательской деятельностью  занимается фирма; определение рабочих  принципов фирмы под давлением  внешней среды; выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения  основных потребностей потребителей и  их эффективного удовлетворения для  создания клиентуры в поддержку  фирмы в будущем.

Миссия  представляет чрезвычайное значение для  организации, нельзя забывать о ценностях  и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие  на принятие управленческих решений, и  связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений, что  можно показать в виде таблицы (Приложение 1).⁵

Общефирменные цели формируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство:

- конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы);

- ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат);

- достижение цели служит повышению эффективности организации, установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам;

- взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации.

 

 

2.2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании

 

Внешние факторы, формирующие ситуацию, могут  быть естественными (стихийные бедствия), политическими (военные действия), экономическими (состояние рыночной конъюнктуры), технологическими (внезапное появление и распространение  новых видов техники и технологии), социальными (трудовые конфликты).

Внутренние  факторы, в сущности, аналогичны внешним, только меньше по масштабам. Они также  могут быть по природе своей естественными (массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы), технологическими (поломки оборудования), экономическими (неэффективное хозяйствование, штрафы, нехватка финансовых средств), социальными (забастовки).

Острота ситуации определяется целым рядом  обстоятельств. Во-первых, экономическим  положением организации (крупными фирмами  она всегда ощущается менее остро). Во-вторых, характером производственной деятельности, степенью ее инерционности, гибкостью ее организационной структуры (организации, быстро легко приспосабливающиеся  к изменениям, менее болезненно переживают резкие перемены по сравнению с инертными). В-третьих, компетентностью руководства  и степенью сплоченности коллектива.

Решая стратегические задачи, можно не только своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной  ситуации, в значительной степени  смягчить ее негативные последствия, но и с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности. Это  обеспечивает фирме стратегическую выживаемость, повышает гибкость и  неуязвимость.⁶ После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы, контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ  внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме  факторы, получить важные результаты (время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных  угроз, время для прогнозирования  возможностей, время для составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где  находится организация, где она  должна находиться в будущем, и что  для этого должно сделать руководство.

Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические  факторы. Некоторые факторы в  экономической окружающей среде  должны постоянно диагностироваться  и оцениваться, так как состояние  экономики влияет на цели фирмы.  Это: темпы инфляции, международный  платежный баланс, уровни занятости  и т.д. Каждый из них может  представлять либо угрозу, либо  новую возможность для предприятия.

2. Политические  факторы. Активное участие предпринимательских  фирм в политическом процессе  является указанием на важность  государственной политики для  организации; следовательно, государство  должно следить за нормативными  документами местных органов,  властей субъектов государства  и федерального правительства.

3. Рыночные  факторы. Рыночная среда представляет  собой постоянную опасность для  фирмы. К факторам, воздействующим  на успехи и провалы организации,  относятся распределение доходов  населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические  факторы. Анализ технологической  среды может по меньшей мере  учитывать изменения в технологии  производства, применение ЭВМ в  проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи  в технологии средств связи.  Руководитель любой фирмы должен  следить за тем, чтобы не  подвергнуться «шоку будущего»,  разрушающего организацию.

5. Факторы  конкуренции. Любая организация  должна исследовать действия  своих конкурентов: анализ будущих  целей и оценка текущей стратегии  конкурентов, обзор предпосылок  в отношении конкурентов и  отрасли, в которой функционируют  данные компании, углубленное изучение  сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы  социального поведения. Эти факторы  включают меняющиеся отношения,  ожидания и нравы общества (роль  предпринимательства, роль женщин  и национальных меньшинств в  обществе, движение в защиту интересов  потребителей.

7. Международные  факторы. Руководство фирм, действующих  на международном рынке, должно  постоянно оценивать и контролировать  изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде. Для успешного  же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных  возможностях и недостатках организации.

После установления своей миссии и целей руководство  должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней  среды. Руководители оценивают внешнюю  среду по трем параметрам:

1. Оценить  изменения, которые воздействуют  на разные аспекты текущей  стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу  для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше  возможностей для достижения  общефирменных целей путем корректировки  плана.

Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы. Анализ внешней  среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для  прогнозирования возможностей, время  для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут  превратить прежние угрозы в любые  выгодные возможности.

С точки  зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в  процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где  сейчас находится предприятие?

2.Где,  по мнению высшего руководства,  должно находится предприятие  в будущем?

3. Что  должно сделать руководство, чтобы  предприятие переместилось из  того положения, в котором находится  сейчас, в то положение, где  его хочет видеть руководство?

Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы  воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой  методическую оценку функциональных зон  фирмы, предназначенную для выявления  ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ  корпорации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

 -конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы;

 - творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ  финансового состояния может  принести пользу фирме, выявить уже  имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению  с ее конкурентами.

Весьма  важным для длительного выживания  фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции  управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может  ли фирма продавать товары  или услуги по более низкой  цене, чем ее конкуренты? Если  нет, то почему?

2. Какой  доступ фирма имеет к новым  материалам? На скольких поставщиков  она завязана?

3. Какое  оборудование на фирме?

4. Рассчитаны  ли закупки на снижение величины  материальных запасов и времени  реализации заказа? Существуют ли  адекватные механизмы контроля  над входящими материалами и  выходящими изделиями?