Скачать отчет по преддипломной практике на предприятии сферы производства изделий из ПВХ

     Первую  группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на рынке или же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке (захват рынка). Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализоваться на уже освоенном рынке.

     Ко  второй группе эталонных стратегий  относятся стратегии интегрированного роста, т.е. стратегии которые связаны  с расширением путем добавления новых структур. Обычно фирма может  прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур осуществляющих снабжение; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

     Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

     Основные  типы стратегий⁴:

     1) стратегия центральной диверсификации. Базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей для  производства новых продуктов;

     2) стратегия горизонтальной диверсификации. Заключается в поиске возможностей  роста за счет новой продукции,  требующей новых технологий;

     3) стратегия конгламеративной диверсификации. Состоит в том, что фирма  расширяется за счет производства продукции на новых технологиях, реализующейся на новых рынках.

     4) эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного сокращения производства.

     Выделяются  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

     1) стратегия ликвидации применяется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

     2) стратегия "сбора урожая" применяется  по отношению к бесперспективному  бизнесу. Предполагает сокращение  затрат на закупки, на рабочую  силу и максимальное получение  дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства;

     3) стратегия сокращения заключается  в том, что фирма закрывает  или продает одно из своих  подразделений, чтобы осуществить  долгосрочное изменение границ  ведения бизнеса;

     4) стратегия сокращения расходов заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведении мероприятий по сокращению затрат.

     Фирма может одновременно реализовывать  несколько стратегий.

     Процесс выбора стратегии включает в себя основные шаги⁵:

     - уяснение текущей стратегии;

     - формирование стратегических альтернатив;

     - выбор и оценка стратегии предприятия.

     Уяснение  текущей стратегии. Имеют место  различные схемы уяснения текущей  стратегии. Выделяют следующие внутренние и внешние факторы, формирующие текущую стратегию⁶.

     Внешние факторы: размер деятельности предприятия  и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа  недавних приобретений и продаж предприятием части собственности за последний  период; структура и направленность деятельности предприятия за последний период; возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время; отношение к внешним угрозам.

     Внутренние  факторы: цели предприятия; критерии распределения  ресурсов и структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства и соответствие с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

     Формирование  стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие  достичь поставленных целей. Г. Минцберг называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые  определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый⁷.

     1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью  процесс формирования осуществляется  подсознательно в голове лидера  на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации.

     2. Альтернативный образ действий  или обучение посредством опыта.  Исходит из необходимости корректировки  стратегии под воздействием внешних  импульсов, возникающих в ходе  ее реализации. Характеризуется оперативным решением проблем. Решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников разного ранга.

     3. Плановый образ действий. Рассматривает  выработку стратегии как осознанный  и контролируемый мыслительный  процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем.

     Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии  влияет множество факторов. Важнейшие из них: вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие; характер целей, которые ставит перед собой предприятие; финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям; степень зависимости от среды; фактор времени.

     Сформированные  стратегии оцениваются по степени  пригодности для достижения главных  целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также  возможностям развития организации.

     Заключительный  этап анализа стратегических альтернатив - оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям: реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

     Подводя итог, необходимо отметить, что стратегическое управление предполагает установление взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный процесс формирования альтернатив. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Также необходим контроль за осуществлением стратегии, который предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями. 

      2. Эволюция стратегического  менеджмента 

     2.1 Этапы процесса стратегического менеджмента 

     Стратегический  анализ требует четкого понимания  со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций

     Хорошо  проведенная бизнес-диагностика  сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

     Особенностью  стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать в будущем развития угроз.

     Анализ внешней среды осуществляется в семи областях, каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение.

     Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования и реализации принятого решения⁸.

     На  этапе стратегического анализа  высшее руководство отслеживает  наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими  факторами. Стратегические факторы - это  направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

     Цель  анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований.

     Именно  акцент на мониторинге и оценке внешних  угроз и возможностей в свете  сильных и слабых сторон предприятия  является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента - его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

     Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

     1.правильно  выбранные долгосрочные цели;

     2.глубокое  понимание конкурентного окружения;

     3.реальная  оценка собственных ресурсов  и возможностей предприятия.

     Следующий этап стратегического менеджмента - формирование альтернативных направлений  развития предприятия, их оценка и выбор  лучшей стратегической альтернативы для реализации.

     При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

     Процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».