Ситуационный подход и процесс управления

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда  они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут  этого сделать, применяется вид  лидерства, который может быть охарактеризован  термином «продавать».

Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и  в тоже время поддерживает их желание  и энтузиазм самостоятельно выполнять  работу стильS2.

Третий вид лидерства  стиль S3- используется тогда, когда  сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид  лидерства, основанный на участии подчинённых  в принятии решений, потому, что они  знают, что и как надо делать, и  им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых  чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать  в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый вид лидерства (S4) применяется при  высоком уровне зрелости подчинённых (М4), когда они могут и хотят  нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые  сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель  принятия решений руководителем, разработанная  В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов  руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых  в принятии решения. Это:

1.        Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.

2.        Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.

3.        Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.

4.        Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.

5.        Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых  составляется древо целей. В числе  критериев такие, как:

1.        Значения качества решения.

2.        Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.

3.        Степень структурированности проблемы.

4.        Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.

5.        Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.

6.        Заинтересованность сотрудников в достижении цели.

Степень вероятности конфликта между  подчинёнными при выборе альтернативы.

Хотя  ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно  ситуации, не вызывает сомнений. Все  вышеописанные модели ситуационного  стиля руководства, обращая главное  внимание на воздействие внешних  факторов, дополняют друг друга в  понимании феномена лидерства.

Ситуационный подход и процесс  управления.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором  предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных  проблемах и их решениях. В нем  также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические

приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения

целей организации, могут  значительно варьировать.

Напри мер, все организации  должны создавать структуры для  того, чтобы добиться

своих целей. Однако, существует множество различных способов построения организационных структур. Может  быть создано много или мало уровней  управления. Руководители среднего и  низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот — руководители высшего звена могут резервировать  за собой право принимать самые  ответственные решения. Если определенный род деятельности может логически  соответствовать двум различным  подразделениям, руководство должно решить, кто же из них будет конкретно  заниматься этим. Например, научные  исследования и разработки могут  осуществляться под руководством вице-президента по маркетингу или по производству, но могут рассматриваться как  важная самостоятельная функция  с подчиненностью непосредственно  президенту компании. Руководство должно определить, какая структура или  прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную  структуру, чтобы сохранить эффективность  организации.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции  с определенными конкретными  ситуациями для того, чтобы достичь  целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется  на ситуационных различиях между  организациями и внутри самих  организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность  организации. Методологию ситуационного  подхода можно объяснить как  четырехшаговый процесс.

1.         Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2.         Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3.         Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4.         Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

С точки зрения экономики организации  наиболее существенны в научно методическом плане результаты были получены в  рамках ситуационного подхода. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации , касающиеся применения научного положения к практике управления  в зависимости от сложности ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Однако, применяя ситуационный подход в управлении, компания обеспечивает соответствие между  внутренней и внешней средой организации  только на короткий период времени. Установить же такое соответствие на длительный период можно с помощью стратегического  планирования. Использование этих двух методов является современным направлением в развитии менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература:

1. Александров С., Фадеев П. Рейтинг-анализ. Учебное пособие; Мн.: Технология, 1997

2. Альтшуллер Г.С. Найти  идею. Введение в теорию решения  изобретательских задач. Новосибирск:  Наука, 1991

3. Ансофф И. Новая корпоративная  стратегия; СПб.: Питер Ком, 1999

4. Базаров Т.Ю., Еремин  Б.Л. Управление персоналом: Учебник. - М., Юнити, 2000

5. Бовыкин В.И. Новый  менеджмент. - М.,1996

6. Валовой Д.В. Эволюция  менеджмента: опыт зарубежных  стран. - М., 1996

7. Виханский О.С. Стратегическое  управление. - М.,1998

8. Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент. - М.,1996

9. Виханский О.С. Российский  менеджмент: Кн.1: Ситуационное обучение  менеджменту: Учебное пособие  для вузов Государственная академия  управления имени Серго Орджоникидзе, 1997

10. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М., Гардарика, 2001

11. Винер Н. Человек  управляющий; СПб.: Питер, 2001

12. Вачугов Д.Д. Основы  менеджмента. - М., «Высшая школа», 2001

13. Герчикова И.Н. Управление  персоналом. Учебник. - М., «Высшая школа», 2001

14. Глущенко В.В. Менеджмент. - М.,1997

15. Гончаров В.В. Важнейшие  понятия и концепции в современном  управлении. - М., 1998

16. Драчёва Е.Л., Юликов  Л.И. Менеджмент: учебное пособие. - М., Академия, 2002

17. Данилов В.И., Китин Е.А., Нехвядович Э.А. Управление персоналом  в системе государственной службы: Учебное пособие.- СПб, 1997

18. Деминг У.Э. Новая  экономика / пер. с англ. Т. Гуреш;  М.: Эксмо, 2006

19. Каплан Р.С., Нортон Д.П.  Сбалансированная система показателей.  От стратегии к действию; М.: ЗАО  «Олимп-Бизнес», 2003

20. Коллинз Дж. От хорошего  к великому. Почему одни компании  совершают прорыв, а другие нет. - СПб.: Стокгольмская школа экономики  в Санкт-Петербурге, 2001

21. Кабушкин Н.И. Основы  менеджмента: Учебное пособие. - Мн., «Новое знание, 2002

22. Мескон М. И др. Основы  менеджмента. - М.,1995

23. Пуанкаре А. О науке  // Под ред. Л. С. Понтрягина; М.: Наука, 1983

24. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник.- М, ИНФРА-М, 2002

25. Шаш Н.Н.Обучение персонала.  Ситуационный менеджмент. - М.:ИД  «РАВНОВЕСИЕ», 2007