Ситуационные концепции лидерства

полностью определить характер" ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

 

2.5. Модель лидерства "путь - цель" Хауза и Митчелла.

 

       Рассматриваемая модель ситуационного  лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является   предположение,  что   работники   удовлетворены    производительны тогда, когда имеется жесткая связь между и усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности уровнем   мотивационной   силы   ожиданий,   имеющихся   последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 7).

 

  Рис. 6.  Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла.

Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что  и как делать, а также .что и когда от них ожидается.

Поддерживающее  лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и  обращение с подчиненными как  с равными. 

Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность  в возможностях и способностях подчиненных  достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и  замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию  в управлении.

В отличие  от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных  стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Для анализа  ситуации в модели предлагаются  два типа ситуационных факторов: характеристики .последователей, и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера  в предопределенность происходящего  от действий индивида. Выделяются два  типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

• люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые  предпочитают участвующий стиль  лидерства, а вторые более удовлетворены  директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан сналичием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной  среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы;

• формальная система власти в  организации;

• групповая динамика и нормы.

Эти три  фактора могут влиять на эффективность  выбранного лидерского стиля  в различных  направлениях.  Так,  высоко  структурированное  задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой  иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о  нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как  показано в табл. 1 в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации   последователями.   В  свою   очередь   восприятие, последователями, ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.⁶

 

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
1. Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленность и ясность  в действиях	Прилагается больше усилий
2. Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
3. Утомительная и неинтересная  работа	Поддерживающийстиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
4. Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает  ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
5. Отсутствие возможности отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
6. Задача или цель не определены	Участвующий стиль	Выясняются цели и параметры работы	Прилагается больше усилий

Табл. 1.  Примеры применения модели ситуационного  лидерства «путь-цель»

 

Практическое  применение модели менеджерами ориентирует  их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При  этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

 

 

 

 

2.6. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона.

 

Данная  модель исходит из того, что зависимость  между поведением (стилем) лидера и  структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели "путь-цель". Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более   важен   в   случае,   когда   последователи   выполняют высокоструктурированную  работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером  как в зависимости от характеристик  последователей, так и характера  самой работы, выполняемой ими.

Согласно  модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих  двух ситуациях: 

• работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы; 

• работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий  интерес к работе эффективен для  лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них, достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

 • работа  не структурирована, и последователи  имеют сильную потребность в  достижении и независимости при  наличии у них больших знаний  и опыта для выполнения данной  работы. В табл. 2 показано поведение  лидера в различных комбинациях  структурированности работы и  возможностей последователей. Модель  убеждает ее пользователей, что  характеристики последователей (их  потребность в достижении и  независимости, и их уровень  знаний и опыта) являются критическими  при выборе лидером эффективного  стиля.

	Структурированность работы   Низкая                                  Высокая
Возможности последователей – высокие	Низкий интерес к отношениям и  низкий интерес к работе	Высокий интерес к отношениям и  высокий интерес к работе
Возможности последователей – низкие	Высокий интерес к работе и низкий интерес к отношениям	Высокий интерес к отношениям и  низкий интерес к работе

Табл. 2 Модель Стинсона и Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)⁷

 

 

 

 

 

 

 

2.7.   Ситуационная   модель   принятия   решений Врума-Йеттона-Яго.

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго, Аналогично модели "путь-цель", данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же   лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии   решений.   Соответственно   лидеру   предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена,  и на ситуации,  в которой проблема  возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой  модели эффективность решения (Рэфф.). определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач.) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения. (Робяз.), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является, критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Р эфф. = Р кач. + Р обяз. – Р время

Полная  критериальная основа "общей эффективности решения" (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов "стоимости" и "развития".

Оэфф. = Рэфф. – стоимость - развитие

В приведенной,, формуле показатель "стоимость" означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло, принести больше пользы. Показатель "развитие" отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний   разработанный   вариант   модели   предлагает использование дерева решений  для определения лидерского стиля, наиболее   соответствующего - сложившейся   ситуации.   При использовании  модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с 10  проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа:

высокий/высокая  или низкий/низкая. Эти ответы выводят  менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для, нее стиль принятия решения (рис. 7).

Для принятия решений в модели в зависимости  от ситуации и степени привлечения  подчиненных предлагается использовать пять стилей:   автократический   I   (AI),   автократический   II   (АII), консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой или совместный II (ГII). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее

AI      Руководитель принимает решение  сам, используя имеющуюся у  него на данное время информацию.

АII      Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

КI      Руководитель на  индивидуальной  основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение,. которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

КII      Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГII      руководитель делится соображениями по проблеме с оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию. Концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели существовал стиль П. Однако позже он был исключен, т.к. мало отличался от стиля ГII.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она  делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом  лидере или участвующем лидере.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Рис. 7. Дерево решений Врума-Яго.⁸