Системный подход в управлении

      · Изменения инициируются рынком. Поскольку  рынок – понятие емкое, сюда входит и поведение конкурентов, которые  могут вдруг снизить цены, расширить ассортимент или получить другое преимущество, на которое предприятие не в состоянии эффективно отреагировать, не меняясь, и покупательная способность целевого сегмента, и появление новых товаров и технологий, и изменение законодательства, и многое, многое другое. Рыночные требования выступают явной причиной 80% изменений и подспудно присутствуют в остальных случаях. Ярким примером может послужить ситуация экономического кризиса, в которой большинство предприятий просто вынуждено было измениться.

      · Меняются интересы владельцев. Такое  случается достаточно часто, если учитывать  расход партнеров, открывающих собственное  дело. Иногда происходит раздел сфер бизнеса, персонала, иногда создается конкурирующая  фирма, целенаправленно обрабатывающая рынок родительской структуры, иногда разделяются финансы до уровня «прожиточного минимума». Все это заставляет предприятие пересматривать цели. Также могут меняться интересы единственного владельца, поскольку развиваются не только предприятия, но и люди.

      · Фирма расширяется слиянием или  приобретением действующего бизнеса. В этих случаях неизменной не может  остаться ни одна часть вновь образованной структуры. Разница в организации, традициях и культуре столь существенна, что обычно вырастает в проблему, требующую кардинальных решений.

      · На предприятии накапливаются внутренние противоречия. В силу различных причин в организациях могут развиваться конфликты, приводящие даже без изменений рыночной среды к снижению производительности и потере конкурентных преимуществ. В большинстве случаев недостаточно или невозможно привести стороны к консенсусу, не затрагивая структуры, технологий или мотивации, а чаще – всей организации бизнеса.

      · Руководители планируют развитие предприятия и дела. Редко, но случается, что изменения вводятся не в ответ на накопившиеся проблемы, а в предвидении проблем будущих. Это, безусловно, прогрессивный подход, но широкого распространения он не имеет, поскольку, с одной стороны, успевать реагировать на свершившиеся факты уже является непростой задачей, а с другой, планирование основано на более-менее точном прогнозе, который руководитель не всегда может получить.

      Существует  и аргумент другого рода, отвечающий на вопрос «почему» и затрагивающий  не причины, а следствия: если игнорировать необходимость изменений, – они происходят сами. Только в этих случаях руководитель уже не в состоянии управлять развитием ситуации, а вынужден принимать все последствия своего невмешательства. Например, на одном предприятии собственник отстраненно наблюдал развитие конфликта между двумя руководителями, которых считал ценными специалистами, уповая, что они «сами разберутся». Предметом конфликта выступало пересечение сфер влияния, оба сотрудника претендовали на большую часть, а в традициях фирмы было «естественное» распределение власти – кто взял, тот и пользуется. На этот раз метод не сработал, конфликт принял затяжной характер. Пол года существовала возможность вмешательства в ситуацию, пол года с момента выяснения всех причин конфликта до начала короткой недели, в которую уволились и эти два руководителя, и несколько других, и часть рядовых сотрудников. Последующие несколько месяцев владельца были посвящены коренной реорганизации предприятия, но из «доконфликтного» состава удалось сохранить не более 20% персонала.

      Планируемый результат изменений – другая сторона вопроса «для чего» – пожалуй, более важен, чем причина, побуждающая руководителя к действию. Можно испытывать дискомфорт от чересчур длинной прически, но качество планирования результата определит, посетить для исправления ситуации гильотину или парикмахерскую.  Рискнем сразу забраковать «общее улучшение обстановки», «повышение общего благосостояния» и тому подобные расплывчатые цели. Артур Блох мог бы добавить в свою книгу еще один закон: всякое изменение, направленное на общее улучшение ситуации, только ухудшает ее. Воздействие на любой элемент системы предприятия затрагивает остальные, попытка улучшить все и разом обречена на неудачу. Реально успешные изменения отличаются либо своей локальной направленностью, либо системным подходом, то и другое вполне доступно любому руководителю, рассматривающему изменения серьезно.

      Два главных препятствия к постановке достижимых целей – стереотип и «звездная болезнь». Стереотип возникает у руководителя на основе яркой, запоминающейся информации, почерпнутой из книг, прессы, семинаров, рассказов знакомых, и затеняет предыдущий опыт и элементарный здравый смысл. Не всегда понимая, что происходит на фирме сейчас, руководитель рисует в качестве цели совсем уже фантастическую ситуацию, для создания которой необходимо изменить стратегию, оргструктуру, мотивацию и менталитет, а также законы и общую экономическую ситуацию в стране. Процесс внедрения, как правило, быстро отрезвляет, но оставляет осадок «неправильности» теорий и неэффективности изменений в целом[2, с. 34].

      «Звездная болезнь» дает ощущение свободы от экономических, психологических, даже физических законов и того же здравого смысла. Руководитель считает, что несоединимых вещей не бывает, состыковать, например, бюрократию с творческим подходом к делу не могут только неудачники. Описание цели с таких позиций способно удивить даже школьника, но «звезду» не убеждает и противоположный итоговый результат: руководитель готов объявить его искомым и запланировать «еще более эффективные» изменения.

      Среди половинчатых целей можно выделить изменения ради слома старой практики. Бывает, что ситуация требует быстрого реагирования, а возможность определиться отсутствует (недостаточно и времени, и информации). В этом случае руководителю следует рисковать, т.к. пятидесяти процентный шанс на неудачу лучше ее полной гарантии при непринятии решения. Если статика неблагоприятна, нужно получить динамику и определять цели уже в процессе изменений. Чтобы такая рекомендация не стала индульгенцией авторитарному руководителю, уточним, что поставить половинчатую цель – не значит решить проблему, но с ее помощью можно получить отсрочку для разработки более эффективных вариантов. Каждому хоть раз, да приходилось «играть в рулетку», принимая решение с «закрытыми глазами», но если сделать это постоянной практикой, в выигрыше будет «казино».

      Разработка  локальных целей изменений –  достаточно редкая процедура, поскольку  обычно выбор происходит автоматически, в рабочем режиме. В самом деле, повседневные решения и так служат управлению ситуацией, имеет ли смысл возводить их в ранг чего-то исключительного? В случае реагирования на создавшуюся ситуацию, вероятно, нет. Другое дело, если речь идет о ситуации будущей, не вытекающей прямо из сегодняшнего положения, возможно, вообще имеющей отдаленную связь с текущей деятельностью предприятия. Рассмотрим такой пример:

      Известно (по западным источникам), что в преуспевающих  фирмах меньше штабного персонала, чем в среднем по отрасли, меньше расходов на атрибутику, меньше формализма, и т.д. Допустим, этот факт подсказал руководителю вариант пути к эффективному предприятию. Допустим, руководитель адекватно оценивает свои возможности и не пытается решить все задачи разом, издав вчерашним числом приказ о начале «новой жизни». Тогда ему приходится определяться с локальной целью изменений, которые он реально может провести на своем предприятии. Нельзя сказать, что этот выбор свободен, предыдущий опыт и образование ограничивают нас больше, чем мы это представляем. «Экономисты», вероятно, займутся представительским бюджетом, «технари» попытаются разработать технологии линейно-штабного взаимодействия, а «гуманитарии» пойдут по пути совершенствования мотивации. Однако будет выбрана одна цель, увязана с существующей ситуацией, и, по всей вероятности, достигнута, потому что побочное влияние изменений на другие аспекты деятельности предприятия в данном случае не учитывается. Можно сказать, что локальная цель практически всегда достигается, а приносит ли это пользу предприятию, определяется качеством ее выбора[4, с. 544].

      Говоря  о целях изменений, нельзя игнорировать жизненный сценарий руководителя, который  выступает истинной первопричиной, в том числе, развития предприятия. По-видимому, цели, идущие вразрез с жизненным сценарием, просто не могут быть запланированы (тот же сценарий «государь» автократа, ориентированного на власть, исключает цель – ввод демократического управления). Здесь же лежит объяснение, почему иногда руководитель планирует изменения, явно не выгодные для фирмы в целом. Вознаграждением по сценарию может служить даже и провал изменений, причем не из-за принадлежности руководителя к «неудачникам», а в силу подсознательного желания доказать, что к его уникальной фирме нельзя подходить с «обычными мерками». Этот механизм часто срабатывает в ситуациях, когда руководитель фирмы или подразделения вынужден вводить изменения под давлением владельца или вышестоящего руководства. Сценарные цели всегда приоритетны, поэтому в случаях, когда решение принято «умом, а не сердцем», т.е. под давлением логики, с пониманием, что «это надо делать», но с волевым усилием для осуществления, резонно ожидать, что цель незаметно трансформируется в более удобный вариант в процессе реализации, либо просто не будет достигнута. Если не брать случаи, когда руководитель способен осознать наличие сценария и скорректировать его (что маловероятно), то важнейшим критерием выбора цели можно считать чисто субъективное ощущение «нравится – не нравится».

      Как мы определили, локальные цели хороши своей достижимостью и относительной  простотой постановки. Но задача руководителя заключается не в выделении какого-то аспекта деятельности предприятия  и его исключительном совершенствовании, а в достижении того самого комплексного результата, который мы забраковали в его «общей» формулировке. Простая сумма локальных изменений не образует систему, поскольку каждое последующее влияет на предыдущее, и все они разноориентированы, направлены интуитивным представлением руководителя, что «так будет хорошо». Глубокие и последовательные изменения требуют единого подхода к выбору целей, общей концепции развития организации, определения приоритетов. Системный подход всегда эффективнее спонтанных интуитивных решений, ориентирован на проблему, а не на метод (на что часто сбиваются узкие специалисты), пригоден как для реагирования на изменившиеся параметры среды, так и для их предвосхищения. Рассмотрим две непротиворечивые концепции, которые могут быть применены как основа системы изменений на предприятии:

      Для описания концепции маркетингового управления уточним некоторые понятия:

      Ф. Котлер, американский классик маркетинга, определяет его следующим образом: «Маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена». Немецкие профессора Е. Дихтль и Х. Хершген  понимают маркетинг как «...выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, для которого характерны творческие, систематические, и нередко агрессивные подходы». Мы будем рассматривать маркетинг как комплекс подходов и методов, ориентированный на рынок, служащий формированию и достижению целей предприятия.

      По  Дихтлю и Хершгену, процесс планирования маркетинга включает три логические и хронологические фазы: работа начинается с анализа текущего и будущего положения организации и среды; на этой основе вырабатываются цели и стратегии для их достижения; в заключение определяется комбинация инструментов, позволяющая эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии. Понятие контроля формулируется как «постоянная, систематическая и непредвзятая проверка положения и процессов в области маркетинга».

      Основой для принятия решений в маркетинге является анализ ситуации: рынка, возможностей предприятия, положения в стране и мире. Главным предметом анализа выступает непосредственное окружение предпринимателя, система, в которой он действует.

      Понятие инструмента мы сформулируем следующим  образом: инструментом маркетинга может являться любой фактор деятельности организации, находящий отражение во внешней среде, при условии, что этот фактор можно целенаправленно изменять для оказания воздействия на окружающую среду.

      Резюмируя вышесказанное, отметим наиболее существенные для нас характеристики маркетинга: маркетинг начинается с целеполагания на основе всестороннего анализа ситуации, включает в себя разработку конкретной программы действий по изменениям, претворение программы в жизнь и динамический контроль результатов[3, с. 10-11].

      Выводы, к которым мы приходим, рассмотрев в комплексе перечисленные выше факторы, таковы:

      1.  С точки зрения функционирования и развития организации маркетинговый анализ предваряет и определяет управленческий процесс, программируя управленческие решения через определение достижимых целей и задание альтернатив выбора.

      2.  Первоочередная ориентация маркетинга на потребителя (рынок, внешнюю среду) обеспечивает максимальную адаптацию предприятия к внешней среде.

      3.  Инструментарий маркетинга позволяет организации осуществлять целенаправленное воздействие на внешнюю среду. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

      В своей работе мы пришли к выводам, что:

      Системный подход возник как противоположность  редукционистскому и обогатил научные исследования новыми принципами. При этом редукционистский подход не исчез. Для исследования многих явлений он может быть полезным и сегодня. Нередко он используется в моделировании явлений определенного класса. Системный подход оказывается наиболее важным и продуктивным для исследования социально-экономических явлений. Управление относится к классу именно таких явлений.

      Выводы, к которым мы приходим, рассмотрев в комплексе перечисленные выше факторы, таковы:

      1.  С точки зрения функционирования и развития организации маркетинговый анализ предваряет и определяет управленческий процесс, программируя управленческие решения через определение достижимых целей и задание альтернатив выбора.