Система управления. Понятие системы управления. Структура системы управления. Принципы формирования структуры управления. Управление с

Очевидно, что управление организационной  культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни  высшего руководства  и передаваться на нижние уровни организации  во всех деталях. Управляя культурой, следует  иметь в виду, что  она может служить  своего рода клеем, скрепляющим  части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире клей не сделает целое  достаточно крепким. Унификация ценностей  и ежедневная работа менеджеров по их внедрению  в жизнь могут  привести организацию  к успеху.

Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож  на быстрый ремонт неисправностей. Базовые  предположения, лежащие  глубоко в сознании, верованиях и поведении  членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает  постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение  того, во что верят  и что ценят  в организации, неустанное внимание как к  общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и наконец, правильного  планирования всей этой работы. Рассматриваемые  ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

1. Обращайте особое  внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые  аспекты организационного  окружения. Глубоко

укоренившиеся в людях предположения  и ценностные ориентации могут требовать  длительных и трудных  изменений в системе  и структуре управления. Культура -- это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

2. Скептически относитесь  к предположениям, призывающим к  быстрой трансплантации  трансформации культур.

3. Старайтесь понять  значимость важных  организационных  символов (название, логотип, лозунги).

4. Прислушивайтесь  к историям, рассказываемым  в организации,  анализируйте, кто  их герои и как  эти истории отражаются  в культуре организации.

5. Периодически вводите  организационные  обряды для передачи  с их помощью  базовых идеалов  и усиления культуры.

6. Не проводите в  жизнь абстрактные  идеалы непосредственным  и прямым образом  в своей повседневной  деятельности. От  менеджера требуется  понимание того, каких  идеалов он должен  придерживаться и  какими действиями  следует передать  эти идеалы вниз  по уровням организации.

Организационная культура напрямую связана  со многими организационными патологиями: чем  выше в организации  культура, тем меньше патологий в организации  и наоборот.

2. Практическая часть

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ОАО  «БИНБАНК» в Челябинске

ОАО «БИНБАНК» создан в 1990 году. Это один из крупнейших банков Уральского региона. По величине активов он входит в сто крупнейших банков России [40].

Сегодня банк - универсальное  финансово-кредитное  учреждение, оказывающее  полный комплекс услуг. Первым в Свердловской области в 1993 году получил Генеральную  лицензию ЦБ РФ № 429 на право совершения комплекса банковских операций в рублях и иностранной  валюте на территории Российской Федерации  и за рубежом.

В 2001 году Банк получил  пакет лицензий профессионального  участника рынка  ценных бумаг без  ограниченного срока  действия, выданный Федеральной комиссией  по рынку ценных бумаг (ФКЦБ).

В 2003 году банк открыл первый в Екатеринбурге  инвестиционный зал - специальный офис для работы частных  и корпоративных  клиентов на фондовом рынке.

2004 год. В январе  Банк заключил  стратегический союз  со Свердлсоцбанком.

Цель  партнерства банков - повышение их конкурентоспособности  за счет объединения  ресурсов, осуществления  единой политики и  стратегии на финансовом рынке Урала. 24 декабря  на внеочередном собрании акционеров ОАО «БИНБАНК»  и ЗАО "Свердлсоцбанк" было принято принципиальное решение о дальнейшем оформлении альянса двух банков.

В собрании приняли  участие акционеры, владеющие 98,62% акций  «БИНБАНК» и 93,31% акций  Свердлсоцбанка. Они приняли решение о присоединении CCБ к «БИНБАНК» в качестве филиала, а также одобрили проекты устава ОАО «БИНБАНК», положения о филиале "ССБ" ОАО «БИНБАНК», утвердили договор о присоединении ССБ к «БИНБАНК», передаточный акт и устав общества.

29 декабря 2005 года  ЗАО "Свердлсоцбанк" был исключен из реестра юридических лиц и был присоединен к «БИНБАНК». На базе офисов Свердлсоцбанка начали работу филиал "Ивдельский", филиал "ССБ", а также 4 дополнительных офиса. 30 декабря Свердлсоцбанк исключен из реестра кредитных организаций.

Банк  создал разветвленную  филиальную сеть; в  Екатеринбурге, городах  Свердловской и Челябинской  областей, в Кирове, Москве и Уфе на сегодняшний день работают 55 филиалов, дополнительных офисов и оперкасс. Для реализации стратегических задач банк постоянно расширяет филиальную сеть и вводит новые продукты и услуги для своих клиентов.

В банке завершается  масштабная работа по внедрению программного комплекса “SAP for Banking”, который позволяет совершенствовать систему стратегического управления на основе сбалансированных показателей и систему мониторинга деятельности банка по показателям эффективности.

Согласно  исследованиям ведущих  рейтинговых агентств и СМИ УБРиР стабильно входит в сотню крупнейших финансово-кредитных учреждений страны. Так, в рэнкинге "Интерфакс-100" Банк занимает 58-е место по объему активов [40].

По  данным агентства "РБК.Рейтинг", среди 1000 крупнейших банков России УБРиР занял 61 место по размеру чистых активов, 99 место по собственному капиталу, 60 место по величине кредитного портфеля, 54 место по объему выданных потребительских кредитов и 49 место по размеру депозитного портфеля.

2.2 Анализ собственных средств ОАО «БИНБАНК»

Поскольку для внешних субъектов  финансового анализа  публикуемый баланс (Приложение 1) является практически  единственным источником информации о деятельности банка, то анализ состава, структуры и динамики капитала необходимо начать с изучения именно данной формы  отчетности, данные предоставлены в  таблице 4.

Таблица 4

Структура и динамика собственных  средств банка

Основными элементами банковского  капитала вообще и  капитала первого  уровня в частности, являются обыкновенные акции и нераспределенная прибыль. Эти элементы капитала представляют собой запас самого высокого качества. Доля средств участников в среднем за рассматриваемый  период времени колебалась в пределах от 59 до 31 %, удельный вес нераспределенной прибыли - от 26 до 28 %.

Таким образом, в целом  капитал банка  имеет достаточно традиционную структуру. При этом отношение  акционерного капитала (уставного  капитала) к собственному показывает высокую степень формирования собственного капитала за счет акционерного (Рис. 1). На рисунке 1 по оси абсцисс расположены данные таблицы 4, соответственно пункты 1, 4, 5, 6, 7.

Динамика  капитала ОАО «БИНБАНК»  вполне стабильна, о  чем свидетельствует  наличие и рост прибыли.

Качество  собственных средств  банка характеризует  коэффициент их иммобилизации  Ки.

(9)

Таким образом, коэффициент  иммобилизации, как  и другие рассмотренные  выше показатели оценки капитала, свидетельствуют  о хорошем качестве собственного капитала банка и низком уровне его иммобилизации.

Коэффициент иммобилизации в 2006 году по сравнению  с 2005 годом уменьшился в два раза, что  свидетельствует  о снижении доли отвлеченных  средств в сумме его собственных, что способствует в свою очередь, росту доходов банка.

2.3 Анализ организационной структуры управления

К аппарату управления филиала ОАО «БИНБАНК»  в Челябинске относятся: Управляющий, заместитель  управляющего, главный  бухгалтер и менеджер по рекламе.

В банке существуют отделы: бухгалтерия, отдел службы безопасности, юридический отдел, отдел системного обеспечения, кредитования корпоративного бизнеса, отдел оформления и сопровождения  сделок, отдел розничного бизнеса, отдел кредитования среднего и малого бизнеса, финансовый отдел, отдел мобильных  продаж, касса, операционный отдел, хозяйственный  отдел.

Суть  управленческой деятельности банка связана  с необходимостью постоянной координации  деятельности подразделений  организации и ее отдельных членов для достижения общих целей: выход на текущую самоокупаемость и дальнейшая успешная деятельность банка. Эта координация осуществляется в различных формах, но в первую очередь -- посредством многообразных контактов членов организации, в процессе обсуждения рабочих вопросов. Коммуникационная функция, наряду с функцией принятия решения, рассматривается в качестве связующего процесса в филиале. Создание эффективных коммуникаций достигается несколькими основными путями. Так, формулировка ясной, четкой определенной цели банка, также ее конкретизация на подцели для каждого подразделения сама по себе снимает многие вопросы, делает излишними дополнительные разъяснения и оптимизирует коммуникации. Регламент банка, четко планирующий основные виды работ подразделений и их нормативы, также является действенным средством урегулирования деловых контактов. Так как численность коллектива не велика. С одной стороны это экономичность структуры, отсутствие дублирующих подразделений, множественного подчинения в ней, а с другой - увеличивает нагрузку и физическую и моральную, что сплочает коллектив в достижении поставленной общей цели, но приводит к перезагрузкам, нервозности и в конечном итоге к конфликтам.

Управляющий рассматриваемого банка  умеет соблюдать  принципы «социальной  дистанции» во взаимоотношениях с другими людьми. С одной стороны  он руководитель, что  обуславливает беспрекословное  подчинение, но с  другой - он всегда выслушает, постарается понять и решить вопрос по справедливости.

Причиной  конфликта в данной организации в  некоторых случаях  выступает демонстрация одного из партнеров  своих достоинств, успеха, интеллекта, ума а иногда и желание переложить часть своих обязанностей на других сотрудников, вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию.

Руководитель  данной организации  стремиться к тому, чтобы выяснить объективные  основы, соперничающих  сторон в возможном  конфликте. Такое  выделение, четкое знание их интересов, претензий  и притязаний будет  способствовать нахождению средств предупреждения и разрешения конфликтов.

Руководитель  банка вознаграждают  подчиненного, использует это как источник власти. В зависимости  от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в  форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного  отпуска и т. п., подчиненный прилагает  те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения.

Swot -анализ:

Сильные и слабые стороны:

В ОАО «БИНБАНК»  в Челябинске работает всего 56 служащих что часто приводит к перенагрузкам специалистов, недооформленности документов, особенно в конце отчетных периодов (месяц, кварта, год.), но в то же время сплочает коллектив на пути к общей цели, а именно выход на текущую самоокупаемость, а так же сотрудники понимают, что если увеличит штат, то фонд оплаты труда придется делить на большее количество служащих.

Немалую роль играет расположение банка, банк расположен в центре города на улиц Кирова, но с другой стороны очень много конкурирующих банков расположены по близости.

К сильным сторонам можно отнести  достойную оплату труда сотрудников, удобный график работы (с 8:30 до 17:30) и очень  грамотное и демократичное  управляющее звено.

К слабым - большое  число конкурентов - например банки: АБСОЛЮТ, МЕЧЕЛ, УРАЛЬСКИЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ. Все они находятся поблизости.

Угрозы:

Угрозой для работы банка  является состояние  и изменение экономической  системы на государственном  уровне, например с 29 апреля 2008 года увеличилась  ставка рефинансирования с 10,25 процентов до 10,50, что привело к  подорожанию денежных средств для коммерческих банков, а следовательно и для клиентов, что возможно не благоприятно отразится на финансовых результатах банка.