Система управления Генри Форда

Хотя сам объявлял, что никогда не возьмет на работу специалиста. "Если бы я хотел  убить конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчища специалистов. Получив массу хороших советов, мои конкуренты не могли бы приступить к работе", - язвительно заявлял  Форд и безжалостно увольнял всех, кто только мог вообразить себя "экспертом". Только что-то сделавший своими руками мог быть достоин уважения Форда. Он считал, что каждый должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы. Старый опыт и прошлое новых сотрудников  в расчет не принималось. "Мы никогда  не спрашиваем о прошлом человека, ищущего у нас работу, - мы принимаем  ведь не прошлое, а человека. Если он сидел в тюрьме, то нет оснований  предполагать, что он снова попадет  в нее. Я думаю, напротив, что, если только ему дать возможность, он будет  особенно стараться не попасть в  нее снова. Наше бюро служащих никому поэтому не отказывает на основании  его прежнего образа жизни - выходит  ли он из Гарварда или из тюрьмы Синг-Синг, нам все равно; мы даже не спрашиваем об этом. Он должен иметь только одно: желание работать. Если этого нет, то, по всей вероятности, он не будет  добиваться места у нас, ибо вообще довольно хорошо известно, что у  Форда занимаются делом".

Форд полагал, что  на его фабрике каждый в конце  концов попадает туда, куда заслуживает. Что волна вынесет способного человека на место, принадлежащее ему  по праву. "То, что для него нет "свободных" постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких "постов", - писал  Форд. - Наши лучшие работники сами создают  себе место. Назначение не связано ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом  деле и получает новое вознаграждение". Руководитель фабрики начал с  машиниста. Директор крупного предприятия  в Ривер-Руже был принят изготовителем  образцов. Руководитель одного из важных отделов начинал уборщиком мусора.

Его достижения

В поисках снижения издержек производства Форд обратил  внимание на то, что рабочий тратил больше времени на поиск и доставку материала и инструментов, чем  на работу. Прогулки рабочих по цеху оплачивать не хотелось. "Если двенадцать тысяч служащих сберегут каждый ежедневно  по десять шагов, то получится экономия пространства и силы в пятьдесят  миль", - подсчитал Форд и понял, что необходимо доставлять работу к  рабочим, а не наоборот. Он сформулировал  два принципа: заставлять рабочего не делать никогда больше одного шага и никогда не допускать, чтобы  ему приходилось при работе наклоняться  вперед или в стороны. С 1 апреля 1913 года Форд запустил конвейер. Рабочий, который вгонял болт, не завинчивал одновременно гайку; кто ставил гайку, не завинчивал ее накрепко. Никто из рабочих ничего не поднимал и не перетаскивал.

12 января 1914 года Форд  устанавливает размер минимальной  оплаты труда в 5 долларов в  день (в два раза больше, чем  средняя в отрасли!) и сокращает  рабочий день до восьми часов. "Честолюбие каждого работодателя  должно было бы заключаться  в том, чтобы платить более  высокие ставки, чем все его  конкуренты, а стремление рабочих  - в том, чтобы практически облегчить  осуществление этого честолюбия", - обосновал Форд свое решение.  Одновременно он проводит политику использования труда инвалидов, которым платит столько же, сколько здоровым рабочим. Выгода заключалась в другом: к однообразию конвейерной работы инвалиды были подготовлены лучше, ведь квалификации никакой не требовалось. Так, слепой был приставлен к складу, чтобы подсчитывать винты и гайки, предназначенные для отправки в филиалы. Двое здоровых людей были заняты той же работой. Через два дня начальник мастерской попросил назначить обоим здоровым другую работу, так как слепой был в состоянии вместе со своей работой выполнять обязанности и двух других.

"Работодатель никогда  ничего не выиграет, если произведет  смотр своим служащим и поставит  себе вопрос: "Насколько я могу  понизить их плату?" Столь же  мало пользы рабочему, когда он  грозит предпринимателю кулаком  и спрашивает: "Сколько я могу  выжать у вас?" В последнем  счете, обе стороны должны держаться  предприятия и задавать себе  вопрос: "Как можно помочь данной  индустрии достигнуть плодотворного  и обеспеченного существования,  чтобы она дала нам всем  обеспеченное и комфортабельное  существование?" - Форд настаивал,  что компаньонами промышленника  являются не держатели акций,  а создатели продукта. С января 1914 года он оповестил рабочих  о плане их участия в прибылях.

Форд считал, что  прибыль принадлежит трем группам: во-первых - предприятию, чтобы поддерживать его в состоянии устойчивости, развития и здоровья; во-вторых - рабочим, при помощи которых создается  прибыль; в-третьих, до известной степени, - так же и обществу. Цветущее предприятие  доставляет прибыль всем трем участникам - организатору, производителям и покупателю. По мнению Форда, ответственность руководителя заключается в заботе о том, чтобы  подчиненный ему персонал имел возможность  создать себе порядочное существование. Другими словами, иметь возможность  покупать автомобили Форда. Это был  первый шаг к формированию класса синих воротничков.

"Берегитесь ухудшать  продукт, берегитесь понижать  заработную плату и обирать  публику. Побольше мозга в вашем  рабочем методе - мозга и еще  раз мозга! Работайте лучше,  чем прежде, только таким путем  можно оказать помощь и услугу  для всех стран. Этого можно  достигнуть всегда", - призывал  Форд. К его заявлениям относились  недоверчиво, однако они не  были просто рекламным трюком. В один год прибыль настолько  превысила ожидания, что Форд  добровольно вернул каждому купившему  автомобиль по 50 долларов: "Мы  чувствовали, что невольно взяли  с нашего покупателя дороже  на эту сумму".

Финансы

Следствием этой политики Форда явился конфликт с акционерами. "Если бы я был принужден выбирать между сокращением заработной платы  и уничтожением дивидендов, я, не колеблясь, уничтожил бы дивиденды" - подобные сентенции не могли найти отклика  у компаньонов. Все заработанные деньги Форд вкладывал в производство. Предприятие богатело, и акционеры  во главе с братьями Додж надеялись  на получение дивидендов. Они не представляли, что производство можно  ограничить одной-единственной моделью. Форд презрительно сравнивал их с "создателями  дамских мод": "Изумительно, как  глубоко вкоренилось убеждение, что бойкое дело, постоянный сбыт товара зависят не от того, чтобы раз  навсегда завоевать доверие покупателя, а от того, чтобы сперва заставить  его израсходовать деньги на покупку предмета, а потом убедить, что он должен вместо этого предмета купить новый".

Принцип Форда был  другим: каждая часть автомобиля должна быть сменной, чтобы, если понадобится, ее можно было заменить более современной. Доброкачественная машина должна быть так же долговечна, как хорошие  часы. Пусть автомобиль Форда был  однообразный, зато надежный. Акционеры  взбунтовались. Генри Форд, чтобы  усыпить их бдительность, ушел в  отставку и передал управление своему сыну Эдселу. Тем временем сам начал  скупать акции и очень скоро  к имевшемуся в его распоряжении 51% добавил остальные 49%. Акционеров как таковых не осталось. Платить  дивиденды было некому. Заведовать финансами Форд поставил Эдсела, а  сам продолжил единолично руководить производством. Политика осталась без  изменений: лучше продать большое  количество автомобилей с маленькой  прибылью, чем малое количество с  большой.

Как удалось Форду  скупить акции на сумму почти  в 60 млн долларов? Он открыл новый  способ тратить меньше денег в  предприятии - путем ускорения оборота. 1 января он имел в своем распоряжении 20 млн долларов наличными (помните, что Форд признавал только наличные?!), а 1 апреля - уже 87 млн долларов, на 27 млн больше, чем было необходимо для погашения долга за акции. Он распродал все имущество, не имевшее  отношения к производству, - получил 24 700 000 долларов, еще 3 млн выручил  за зарубежное производство. Купил  железную дорогу, чтобы меньше терять на перевозках, - выигрыш составил 28 млн. Продажа военных займов и  побочных продуктов принесла 11 600 000. В итоге - 87 300 000.

"Если бы мы  приняли заем, - писал Форд, - наше  стремление к удешевлению методов  производства не осуществилось  бы. Если бы мы получили деньги  под 6%, а, включая комиссионные  деньги и так далее, пришлось  бы платить больше, то одни  проценты при ежегодном производстве  в 500 000 автомобилей составили  бы надбавку в 4 доллара на  автомобиль. Одним словом, мы вместо  лучшего производства приобрели  бы только тяжелый долг. Наши  автомобили стоили бы приблизительно  на 100 долларов дороже, чем сейчас, наше производство вместе с  тем сократилось бы, потому что  ведь и круг покупателей сократился  бы тоже".

Управление - по Форду

В 1920 году, продав все, что не имело отношения к автомобилестроению, Форд провел реконструкцию на фабрике. "Бездельников" из здания управления перевели в цеха. "Большое здание для управления, может быть, иногда и необходимо, но при виде его  просыпается подозрение, что здесь  имеется избыток администрации", - заявил он при этом. Все служащие, не согласные вернуться к станку, были уволены. Внутренние телефоны между  отделами отключены. Форд придумал девиз: "Поменьше административного духа в деловой жизни и побольше делового духа в администрации". Это означало, что работа низших менеджеров была сведена к учету, на предприятии отсутствовали организационные  схемы и горизонтальные связи  между отделами, были ликвидированы  производственные совещания, не велось никакой "лишней документации", были отменены журналы нарядов. Гордо  заявив, что статистикой не построишь  автомобиля, Форд упразднил статистику.

Чисто утилитарный  подход к менеджменту получил  название "фордизма". Чтобы не быть голословными, процитируем самого основателя: "Величайшее затруднение  и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большого числа  людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей  отсюда волоките. На мой взгляд, нет  более опасного призвания, чем так  называемый организационный гений. Он любит создавать чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, представляют разветвления власти до ее последних элементов. Весь ствол  древа обвешан красивыми круглыми ягодами, которые носят имена  лиц или должностей. Каждый имеет  свой титул и известные функции, строго ограниченные объемом и сферой деятельности своей ягоды. Если начальник  бригады рабочих желает обратиться к своему директору, то его путь идет через младшего начальника мастерской, старшего начальника мастерской, заведующего  отделением и через всех помощников директора. Пока он передаст кому следует  то, что он хотел сказать, это, по всей вероятности, уже отошло в историю. Проходят шесть недель, пока бумага служащего из нижней левой ягодки в углу великого административного  древа доходит до председателя или  президента наблюдательного совета. Когда же она счастливо протолкнулась  до этого всесильного лица, ее объем  увеличился, как лавина, до целой  горы критических отзывов, предложений  и комментариев. Редко случается, что дело доходит до официального утверждения прежде, чем истек  уже момент для его выполнения. Бумаги странствуют из рук в руки, и всякий старается свалить ответственность  на другого, руководствуясь удобным  принципом, что "ум хорошо, а два  лучше", - писал Форд в своей  книге "Моя жизнь, мои достижения".

Он видел предприятие  как "рабочее общение людей, задача которых - работать, а не обмениваться письмами". Одному отделу вовсе незачем  знать, что происходит в другом. В  своей компании он оставил только менеджеров низшего звена, которые  отчитывались за произведенную их отделами продукцию. Никаких собраний и совещаний  не проводилось: орд считал их совершенно излишними. Чересчур сложная организационная  структура, по мнению Форда, вела к тому, что было непонятно, кто за что  отвечает. Каждый должен был быть в  ответе за вверенный ему маленький  участок работы - то есть в управлении он использовал организационный  конвейер. Он тасовал мелких руководителей, тщательно следил, чтобы они не сваливали вину друг на друга. Не поощрял  и дружеских отношений на работе, опасаясь того, что люди начнут покрывать  ошибки товарища.

"Когда мы работаем, мы должны относиться к делу  серьезно; когда веселимся, то  уж вовсю. Бессмысленно смешивать  одно с другим. Каждый должен  поставить себе целью - хорошо  выполнить работу и получить  за нее хорошее вознаграждение. Когда работа окончена, можно  повеселиться. Оттого-то фордовские  фабрики и предприятия не знают  никакой организации, никаких  постов с особыми обязанностями,  никакой разработанной административной  системы, очень мало титулов  и никаких конференций. У нас  в бюро ровно столько служащих, сколько безусловно необходимо, каких бы то ни было документов  нет вовсе, а следовательно,  нет и волокиты. Мы возлагаем  на каждого целиком всю ответственность.  У всякого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за  подчиненных ему рабочих, начальник  мастерской - за свою мастерскую, заведующий отделением - за свое  отделение, директор - за свою  фабрику. Каждый обязан знать,  что происходит вокруг него. Фабрика  подчинена уже много лет одному-единственному  руководителю. Так как у нас  нет ни титулов, ни служебных  полномочий, то нет никакой волокиты  и никаких превышений власти. Каждый работник имеет доступ ко всем; эта система до такой степени вошла в привычку, что начальник мастерской даже не чувствует себя оскорбленным, если кто-либо из его рабочих обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики. Правда, у рабочего редко имеется повод для жалоб, так как начальники мастерских знают прекрасно, как свое собственное имя, что всякая несправедливость весьма скоро обнаружится, и тогда они перестанут быть начальниками мастерских. Если у человека закружилась голова от высокого поста, то это обнаруживается, и затем его или выгоняют, или возвращают к станку. Работа, исключительно одна работа является нашей учительницей и руководительницей. Титулы оказывают удивительное действие. Слишком часто они служат вывеской для освобождения от работы. Нередко титул равняется знаку отличия с девизом: "Обладатель сего не обязан заниматься ничем иным, кроме оценки своего высокого значения и ничтожества остальных людей".