Следующая - стимулирующая - функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать ей большое значение, т.е. она должна быть основным источником дохода. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т.е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат. Вклад же этот воплощает профессионализм, инициативу и трудовые усилия. [27;206]

     Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда «гигиенические факторы» Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов («гигиенические факторы»). При получении вознаграждения, которое выполняет функции стимула, оно утрачивает последнюю. Это можно показать на следующем примере. Работнику пообещали, что если он повысит производительность своего труда, его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод на другую работу - стимул, но после того, как он получит это благо (стимул) перевод перестает выполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть возможность его получить - это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится "гигиеническими факторами", если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично - благо продолжает играть роль стимула.

     Рассмотрим  следующие материально-социальные стимулы труда:

1. Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
2. Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда.
3. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, сплоченность, требовательность и т. д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.
4. Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе. [14;179]

     Морально-психологические  стимулы ориентированы на мотивацию  человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять  производственные функции. В отличие  от вышеописанных стимулов моральные  являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Но можно создавать условия для их возникновения.

     Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом. [2;63]

     Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в организации деятельности предприятия различные формы  стимулирования работников.

     В зависимости от воздействия на те или иные потребности формы стимулирования делятся на:

1. Экономические. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
2. Организационно-административные, основанные на директивных указаниях. Эти формы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные формы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
3. Социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью них воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей. Данная группа включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих форм относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. [21;122]

     В практике управления, как правило, одновременно применяют различные формы стимулирования и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. [28;50]

     Из  вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее  при условии, что работник придает  ему большое значение и что  заработная плата напрямую связана  с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью своего труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а, то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом. В этом случае большую роль играют материальные неденежные стимулы, которые мотивируют работника к производительному высококачественному труду без использования денежного стимулирования. Также работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает настолько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

     Таким образом, необходимо развивать и  совершенствовать экономические формы  стимулирования, которые способны повысить действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. А также акцентировать внимание на социально - психологических аспектах мотивации, определяющих внутреннюю мотивацию персонала.

     Успешность  воздействия форм стимулирования определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов  работы, их тесная связь во времени.

1.3. Методология и  практика построения  систем стимулирования и формирования мотивации персонала

      О методологии построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала  написано достаточно много. Прежде всего, хотелось бы обратить внимание на то, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности.

      Стимулирование  персонала рассматривается как  элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом. [17;102]

      При создании системы стимулирования следует  исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

      1) Комплексность - предполагает, что  необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

      2) Системность - предполагает выявление  и устранение противоречий между  факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

      3) Регламентация предполагает установление  определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу.

      4) Специализация - это закрепление  за подразделениями предприятия  и отдельными работниками определенных  функций и работ в соответствии  с принципом рационализации. Специализация  является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

      5) Стабильность - предполагает наличие  сложившегося коллектива, отсутствие  текучести кадров, наличие определенных  задач и функций, стоящих перед  коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника.

      6) Целенаправленное творчество - необходимо  сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления. [11;56]

      Основной  целью управления стимулированием  труда является обеспечение роста  доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

      Управление  стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых  этапов работ:

      1. Выбор форм и систем заработной  платы представляет собой начальный  этап организации стимулирования  труда персонала.

      2. Построение на предприятии тарифной  системы заработной платы представляет  собой важный этап организации  стимулирования труда на тех  предприятиях, где заняты работники  различной квалификации и где  имеются существенные различия  в сложности выполняемых работ.

      3. Построение системы дополнительного  стимулирования отдельных аспектов  трудовой активности работников  призвано усилить трудовую мотивацию  персонала (Приложение).

      К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

• ценные подарки;
• моральные поощрения;
• отгулы, дополнительные отпуска;
• привлеченные средства персонала по проценты;
• долевое участие персонала в прибыли;
• продажа акций компании.

      Наряду  с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие компании в качестве метода стимулирования труда своих работников используют различные льготы: (Приложение)