Система стимулирования менеджеров в компании

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого менеджера. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности  всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых сотрудниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат – таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.

При организации  морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с  усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Эффективным методом  укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Между формальным и неформальным статусом необходим  минимальный разрыв. Формальный статус – это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный – это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность  морального стимулирования является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Количество  примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются на двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение части поощренных работников, второй ступени, признается более высоким в сравнении с достижениями остальных.

Моральные стимулы  различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной  информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

2.  СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ КОМПАНИИ В СОВРЕМЕННОЙ ПРАКТИКЕ.

2.1. Система долгосрочного стимулирования менеджеров в компании.

В последнее время  в крупных российских организациях становится распространенной практика долгосрочного стимулирования руководителей  высшего звена. Лидерами в этой области, по данным исследований PricewaterhouseCoopers, выступают  «сырьевые» компании, банки, компании FMCG-сектора. Премиальные выплаты руководителей в рамках программ долгосрочного стимулирования могут составлять от 25% до 100% их базового годового дохода.

В настоящее время  в мировой практике разработаны  и успешно внедряются самые разнообразные инструменты долгосрочного стимулирования руководителей высшего звена. Все они по своей сути направлены на достижение сходных целей:

• повышение мотивации;
• уровня приверженности менеджеров организации;
• их вовлеченности в постановку и решение стратегических задач;
• заинтересованности в росте стоимости компании;
• достижение показателей эффективности.

Системы долгосрочного  стимулирования топ-менеджеров, наиболее распространенные в современной  практике, представлены в приложении №1. 

Выбор программы долгосрочного стимулирования или сочетания таких программ зависит от целого ряда факторов, среди которых основными являются размер и форма собственности компании, отрасль в которой она развивается, стратегические цели собственников и акционеров, другие социоэкономические и культурные факторы. Важным условием и залогом эффективности системы стимулирования выступает ее конкурентоспособность, а также соответствие внутренней стратегии и корпоративной культуре организации.

Остановимся на системе  опционов как на одной из наиболее распространенных систем стимулирования и в то же время вызывающих наибольшее количество споров среди специалистов по управлению персоналом.

 Система опционов стала одной из первых среди систем долгосрочного стимулирования менеджеров. Опционы как система вознаграждения менеджеров используются в мировой практике с конца 1970-х годов. Одним из пионеров в этом деле была компания Toys «R» Us — крупнейшая американская сеть магазинов по продаже игрушек. В конце 70-х Toys «R» Us акционировалась и предложила своим топ-менеджерам и продавцам опционы на акции. В начале 1980-х механизм опционов начали использовать Apple Computer и General Electric, а затем и другие известные фирмы. В 1992 году так стимулировали своих топ-менеджеров уже 82% компаний, входящих в индекс Standard & Poor`s 500. Доходы от опционов на акции составили 25% зарплаты высших должностных лиц этих компаний, а в 1998 году — 40%. В 2000 году уже около 70% всех открытых акционерных компаний США использовали опционы для поощрения сотрудников.⁶

  Однако после банкротства Enron в декабре 2001 года (оно, среди прочего, объяснялось злоупотреблениями менеджеров, получивших право на большие опционы) к таким программам стали относиться с большей осторожностью. Активное использование опционных схем вознаграждения до последнего времени было характерно в основном для США. Так, в 1997 году британские топ-менеджеры по опционным схемам получали лишь 10% зарплаты (в США — свыше 35%). А стоимость опционов, выданных в 1997 году руководителям крупнейших британских компаний, составляла 180 тыс. долл., в то время как их американские коллеги получили опционы на 4,2 млн долл. Статистика по распространенности системы опционов в других странах представлена в таблице №1.⁷

 Таблица №1  Распространенность опционов на акции в различных странах мира

В России крупные компании начали внедрять опционные программы  только с 1998 года. Столь поздний старт объясняется нестабильностью отечественного рынка и тем, что на биржах котируются акции не более трех сотен российских компаний. По различным данным, в настоящее время около 10—15% крупных российских компаний в той или иной форме используют опционные программы для стимулирования руководителей высшего звена.

Вместе с тем, несмотря на свое недавнее появление, практика применения опционов в России начинает получать распространение в крупных  компаниях. Рост бонусных выплат обусловлен, в первую очередь, дефицитом на рынке труда квалифицированных топ-менеджеров, способных обеспечить высокие темпы роста компаний. Однако нередко приходится сталкиваться с упрощенным пониманием целей долгосрочного вознаграждения, когда оно используется для «переманивания» и удержания талантливых руководителей. «Классическими» примерами функционирования таких систем стимулирования являются ежегодные гарантированные выплаты или растянутые на несколько лет выплаты бонуса, заработанного менеджером в течение предшествующего года.

Эффективная система  долгосрочного стимулирования должна соответствовать двум основным критериям: она должна быть конкурентоспособной и в то же время соответствовать стратегии и корпоративной культуре компании. Поддержание конкурентоспособного уровня оплаты труда достигается за счет мониторинга уровня заработных плат, представленных в обзорах крупных консалтинговых компаний. Гораздо сложнее достигается соответствие системы вознаграждения стратегии компании. Основой для разработки качественной и эффективной системы стимулирования топ-менеджеров должны выступать сформулированные стратегические цели компании, например, капитализация, чистый денежный поток, EVA и т.д.⁸

  Использование системы опционов дает собственникам компании следующие преимущества:

Выгода. Опционная схема выгодна и работодателю, и наемному работнику. Компания таким образом удерживает ценного сотрудника, так как опционные программы рассчитаны в среднем на пять-семь лет. Применив такую схему мотивации, можно сэкономить на повышении фиксированной части зарплаты. (Для России в настоящее время характерны более короткие сроки опционных программ: 1—3 года).

Формирование долгосрочной мотивации. Считается, что зарплата и премии мотивируют менеджеров «здесь и сейчас», а опцион, напротив, настраивает на серьезную работу на перспективу.

Обеспечение роста компании. Опцион, как правило, заставляет менеджера прилагать сверхусилия, чтобы добиться результата для своей компании. Это оправданно, когда компания планирует рост своей стоимости, экспансию и т. п. Если подобных планов у компании нет, то опцион может оказаться малоэффективным.

Формирование лояльности менеджеров компании. Перспектива владения акциями компании усиливает лояльность через чувство сопричастности, возможности разделить успех.

Распространение примеров поощряемого компанией поведения, управление корпоративной культурой. В опционных программах всегда присутствует и материальная, и нематериальная мотивация. С одной стороны, это деньги. С другой — уважение и признание определенных заслуг менеджера перед компанией. Таким образом, компания демонстрирует сотрудникам признание и поддержку определенных результатов деятельности, задает ориентиры успешности.

Уравнивание менеджеров и акционеров. Менеджер, получивший опцион, становится потенциальным акционером компании и, соответственно, начинает разделять позицию других акционеров и принимать решения исходя из их интересов.

Необходимость формирования структуры ключевых показателей эффективности (КПЭ). В мировой практике оценка менеджеров на основе КПЭ нередко выступает основанием для принятия решения о выделении опционов. Кроме того, достижение определенных КПЭ менеджерами, уже владеющими опционами, может быть основанием для улучшения условий опционной программы. Например, эффективный менеджер получает право выкупить акции не через 5 лет, а через 3 года.⁹

Вместе с тем, система опционов имеет серьезные ограничения, которые нельзя не учитывать при принятии решения о внедрении опционной программы стимулирования топ-менеджеров:

1. Стоимость компании на рынке зависит не только от менеджмента, но и от ряда других факторов, которые не всегда поддаются контролю, особенно в условиях нестабильной экономики. Показатели роста или снижения курса акций могут быть обусловлены внешними по отношению к организации факторами.
2. Часто система опционов приводит к злоупотреблениям со стороны менеджеров, которые начинают смещать фокус внимания на повышение котировок акций в большей степени, чем на сбалансированный рост компании. 
3. Смена места работы владельцем опциона. В таком случае необходимо предусматривать механизмы возврата акций компании. Для этого можно заранее заключить договор купли-продажи доли сотрудника с отсрочкой его исполнения. Отсрочку исполнения можно продлевать каждый раз при перезаключении трудового контракта. При этом трудовой контракт должен быть срочным.
4. Разделение менеджером рисков с компанией. Если акции не растут в цене, менеджеры ничего не получают. В связи с этим опционы можно расценивать как весьма «рискованный» механизм поощрения. Например, рынок может измениться по независящим от компании причинам, и менеджерам придется разделять риски наравне со своей фирмой. В этом случае снижение котировок акций приведет к резкому спаду мотивации топ-менеджмента.
5. Разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема, с точки зрения теории, легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Особенности акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.
6. Отдельная проблема — подготовка сотрудников к нововведению. Во многих случаях акции как форма вознаграждения у многих менеджеров вызывают недоверие, и некоторые предпочли бы «получить деньгами».