3 Планирование и распределение социальных льгот

     Цели, преследуемые компанией, при предоставлении своим работникам помимо основной заработной платы определенного набора социальных выплат весьма многообразны: привлечение  и закрепление квалифицированной  рабочей силы в организации; стимулирование высокопроизводительного труда; создание благоприятного общественного мнения об организации; увеличение реальных доходов работников и их общего благосостояния.

     Очевидно, что ни одна организация не в состоянии  решить все проблемы работника за свой собственный счет, поэтому она не может предоставить человеку весь перечень возможных выплат и льгот в полном объеме. Да это и не является целью организации. Существует различие между целями, которые ставит перед собой организация, предоставляя своим сотрудникам тот или иной набор дополнительных выплат и льгот, и целями повышения благосостояния работников.

     В принципе одни и те же дополнительные выплаты могут удовлетворить  требованиям и организации, и  требованиям занятых в ней  работников. Поэтому основной задачей при разработке системы дополнительных выплат является достижение сочетания интересов организации и работников, хотя их интересы никогда не могут совпасть полностью.

     Конкретная  направленность различных видов  дополнительных выплат достаточно разнообразна. Например, для борьбы с текучестью кадров некоторые организации вводят у себя системы пенсионного обеспечения, не требующие взносов от работников; осуществляют выплаты за выслугу лет; выдают долговременные займы и ссуды под низкие проценты. При этом они распространяют такие льготы на те категории работников, в закреплении которых на производстве они заинтересованы в наибольшей степени.

     Набор социальных выплат и льгот зависит  от ряда факторов: размера фирмы, ее отраслевой принадлежности, финансово-экономического положения, влияния профсоюза и т.п. Социальные выплаты дифференцированы по категориям персонала.

     В условиях сокращения государственных  расходов па социальные цели наблюдается  смещение акцента соответствующих  программ на уровне организации. Учитывая данные обстоятельства, государство должно всячески стимулировать развитие фондов социального потребления в организациях. Основным инструментом здесь является налоговая политика, которая должна предусматривать полное или частичное освобождение от налогов сумм, направляемых на развитие различных форм социального потребления.

     В организациях, где существуют развитые системы различных выплат и льгот, низки показатели текучести кадров, работники более лояльны к  администрации, стремясь удержаться на своем месте. Особенно это относится к высококвалифицированным работникам, так как, например, пенсионное обеспечение, предусматривающее длительный стаж работы, подразумевает создание высококвалифицированной рабочей силы с большим стажем по определенной профессии, что отвечает интересам организации.

     Обобщение передового зарубежного и отечественного опыта свидетельствует об использовании  в современном кадровом менеджменте  нескольких подходов к распределению  социальных льгот.

     Первый  подход - традиционный - состоит в том, что всем сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций независимо от их статуса, стажа, потребностей, вклада в дела компании [6, С.116]..

     Однако  при этом не учитываются различия между людьми. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами, предоставляемыми при выходе па пенсию, молодые работники - немедленным получением наличных денег. Увеличение числа семей, где работают оба супруга, привело к тому, что они имеют стандартный пакет социальных выплат и льгот, у них появилась потребность только в тех видах, которые бы соответствовали нуждам семьи в целом. Все это позволяет, экономя средства, предназначенные на социальные нужды, одновременно удовлетворять соответствующие потребности работников [12].

     Второй  подход часто называют гибкой системой. Он состоит в том, что работники выбирают из широкого набора дополнительных льгот те, которые им больше нужны, исходя их определенной в соответствии с должностью работника суммы.

     Третий  подход: к зарплате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая для получения дополнительных социальных льгот, но работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению без каких-либо отчетов.

     Четвертый подход (дифференцированный) заключается  в том, что размер социального  пакета дифференцируется в зависимости от категории сотрудников, их стажа работы, а главное, от личного вклада в конечные результаты деятельности организации.

     Пятый подход можно рассматривать как  попытку избежать предоставления персоналу  бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника) долевого финансирования социальных программ, когда деньги в корпоративные фонды социальных программ поступают как из средств компании, так и путем удержания определенных сумм из доходов работников, формируя его личный социальный счет (подобно пенсионному). Решение о наборе льгот и времени их применения сотрудник принимает самостоятельно или по рекомендации менеджмента. [6, С.116].

     При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать действие следующих факторов:

• национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае задача руководителей - найти способы предоставления таких льгот с наименьшими для организации издержками;
• рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (естественно, учитывая различия между профессиями);
• налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.;
• культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать прежде всего компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с неприятными сюрпризами, например с массовыми прогулами в дни религиозных праздников и т.п. [12].

     Некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому отобрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

     Первым  примером гибких программ стали широко известные в настоящее время  программы «кафетерий» (cafeteria plan), появившиеся в 1960-х годах. Их внедрение в жизнь, однако, выявило и главные для того времени проблемы: с одной стороны, в условиях отсутствия современных компьютеров и программного обеспечения работодатели отмечали высокую сложность и дороговизну управления программами, а с другой — сами работники испытывали немалые трудности, делая свой выбор. К настоящему времени популярность гибких программ вновь значительно возросла, в том числе и потому, что большинство элементов таких пакетов не облагается налогами, и сам термин «гибкая система» имеет достаточно широкий диапазон значений. По мнению американских специалистов, например, можно говорить о следующих разновидностях гибких программ:

     Основная программа «кафетерий» предлагает работникам организации некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюс возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Главное достоинство такой программы видится в поддержании баланса между предоставлением работнику свободы выбора, с одной стороны, и — с другой стороны — возможности для работодателя защитить первого от «плохого» выбора.

     Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (например, стоматологических) за счет сокращения объема других (например, страхования жизни).

     Программа «комплексные обеды» предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста и т.д. Наиболее типичными элементами пакетов в США являются медицинское страхование, страхование жизни, страхование от инвалидности, оплата стоматологических услуг, помощь в уходе за детьми и иждивенцами, оплата дополнительного отпуска и т.д. [8].

     Таким образом, каждый из перечисленных доходов  имеет как преимущества, так и  недостатки, но руководство современных  организации пытается использовать их в разумном сочетании, учитывая тенденции на рынке труда, финансовые возможности компаний, профессионализм менеджеров по персоналу, сложившиеся традиции и приоритеты кадровой политике, а также взаимоотношения с профсоюзами и т.д.

     4 Зарубежный опыт системы предоставления льгот и выплат работникам

     В большинстве развитых зарубежных государств существует стабильная система стимулирования труда наемных работников, именуемая  в экономической литературе «социальным пакетом», основанная на многолетнем опыте компаний и активной работе менеджеров по персоналу. Наиболее явных успехов в этом направлении добились корпорации США и Японии, фирмы, функционирующие в Швеции, Финляндии, Норвегии, Германии, Франции и некоторых других странах.

     Опыт стимулирования труда в США

     Показательный пример развития стимулирования труда  представляет собой американская система  менеджмента, которая позволила  США занять лидирующее по некоторым  параметрам положение по сравнению  с Японией и государствами  Западной Европы.

     Американский  менеджмент в том виде, в котором  он представлен сейчас, опирается  на ряд исторических предпосылок: наличие  рынка, индустриальный способ организации  производства и корпорация как основная форма предпринимательства.

     С 1960-х гг. модель развития американской системы стимулирования трудовой деятельности ориентирована на активную позицию личности в организации и учет тесной связи между эффективностью и социально-психологическими условиями труда. С точки зрения материальной стороны стимулирования труда для США весьма характерно наличие так называемых личных стимулов к труду, под которыми понимается система гибкого, главным образом материального, поощрения работников.

     Все большее значение в США в последнее  время приобретает компенсационный  элемент системы стимулирования - так называемый «социальный пакет», применяемый в большинстве развитых стран. Организация может предложить наемному работнику варианты компенсации его труда, которые, возможно, будут иметь для него большее значение, чем эквивалентная сумма денежного вознаграждения (например, медицинское обслуживание, служебный автомобиль, страхование, оплата питания и отдыха, кредитование, возмещение затрат на обучение и др.). При помощи такого рода стимулирования работников наниматель может решить ряд проблем - материального поощрения, создания здорового социально-психологического климата, атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе.

     Для сравнения отметим, что в СССР также существовал определенного  рода «социальный пакет», который включал в себя бесплатные путевки в санатории и дома отдыха, возможность получения жилья, льготное питание. Такие меры стимулирования труда использовались профсоюзами под жестким контролем государства для осуществления скорее идеологических, чем экономических целей.

     Тем не менее заработная плата в США и других странах Запада остается приоритетным фактором мотивации. Причем наряду с традиционными в последнее время все чаще используются так называемые гибкие системы оплаты труда. В США, например, наибольшее распространение получил такой элемент «социального пакета», как участие в доходах компании [9].

     Пример 1

     Американская  компания Du Pont de Nemours использует систему распределения рисков производства между менеджерами и работниками. Вознаграждение выплачивается по итогам выполнения производственной программы компании, рассчитанной на 3-5 лет. Каждый работник компании, желающий участвовать в этой программе, отчисляет в нее 6 % своего годового заработка. Соответственно при выполнении плана более чем на 100 % работники получают дополнительное вознаграждение либо теряют свои 6 % заработка в случае недостижения заданных параметров (примечание 1).