Система адаптации и развития персонала в компании «Эрнст энд Янг»

41

СОДЕРЖАНИЕ

Введение              3

Теоретическая часть.

1. Новые подходы к адаптации персонала              4

2. Критерии адаптации персонала              8

3. Организация системы адаптации новых сотрудников              15

4. Адаптация молодых специалистов              22

Практическая часть.

Адаптация и обучение персонала в торговой сети

(на примере сети «Петровский»)              26

Система адаптации и развития персонала в компании «Эрнст энд Янг»              30

Заключение              40

Список использованной литературы              41

Введение

На сегодняшний момент очень многие компании говорят о мотивации и развития персонала, активно занимаются подбором и обучением персонала… Но очень мало активных и прогрессивных компаний уделяет внимание адаптации персонала.

Вновь созданная компания, которая находится на стадии первичного развития, очень редко сталкивается с проблемами адаптации персонала - но это вовсе не означает, что их нет, просто они не являются значимыми и первостепенными. Для таких компаний первостепенным является подбор персонала и его мотивирование на движение и развитие. Но с ростом компании и увеличением штата, по истечении какого то времени, она рано или поздно сталкивается с такой проблемой, как текучка кадров.

Если персонал покидает компанию, значит ли это, что она плохая или у нее плохое руководство? Не всегда, а вернее значительно реже, чем то, что в этой компании ПЛОХАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА. Если движение персонала носит массовый характер и некую закономерность, цикличность во времени, то именно это и говорит о том, что самое время задуматься о ПРОГРАММЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА.

Цель работы – дат анализ такому явлению, как адаптация персонала.

Задачи работы:

      Выявить новые подходы к адаптации персонала;             

      Проанализировать критерии адаптации персонала;             

      Определить организацию системы адаптации новых сотрудников

      Установить особенности адаптации молодых специалистов

1.      Новые подходы к адаптации персонала

Последнее время все чаще и чаще службы персонала стали говорить о создании механизмов удерживания ценных сотрудников в компании, но, тем не менее, очень редко можно услышать о том, что же делать с вновь приходящими кадрами. Считается, что если специалист проработал в компании 1 год и более, он представляет ценность для компании. На него были потрачены деньги, время и силы на его обучение, развитие, он владеет каким-то участком работы, и его уход может вызвать сбой в механизме работы самой компании. Но если специалист вновь прибывший, и не вписался в компанию в течении одного, двух месяцев, то это уже не столь болезненно для компании, поскольку рынок труда велик, и можно найти другого.

Этот взгляд весьма недальновиден и необоснован, поскольку, во-первых, теряется драгоценное время на поиски нового специалиста, во-вторых, это психологически влияет на команду сотрудников, в третьих, это отражается на производительности. В результате, теряют все. А в основе всего этого лежит одна простая проблема - обыкновенный человеческий страх перед новым и неизвестным.

Новый человек в команде

Как только в компании, по той или иной причине, образовалась вакантная должность - это уже мини стресс для руководства и коллектива, имеется в виду прямое руководство и непосредственный коллектив. Это связано с тем, что должен появиться новый человек, который либо заменит старого, либо будет исполнять новые обязанности. Что значит НОВЫЙ ЧЕЛОВЕК? - это значит, что никто не знает, что он любит, что нет, какой у него темперамент, как он будет работать, руководить, общаться или что-нибудь еще.

Все, кто имеет к этому какое либо отношение переживают ту или иную стадию настороженности. Надо обратить внимание также на то, что если из компании уходит какой-либо сотрудник, то у всех, кто находился рядом с ним, происходит переоценка ценностей и осознание своего места в данной структуре. Они переживают некую волну изменений и желания поменять что-то и в своей жизни. Чаще всего, это проходит абсолютно бессознательно, но вполне наблюдаемо и прогнозируемо. Возможно, что вслед за уходящим специалистом, потянуться и другие сотрудники.

В такой ситуации руководители обычно ведут себя или внешне равнодушно или откровенно настороженно по отношению к коллективу. Внешне равнодушны, поскольку обижены, что их "бросают", а насторожены, так как не знают, что еще можно ожидать в дальнейшем. Это стандартная ошибка, которая влечет за собой череду других.

« Заметки на рабочий стол руководителя…или что делать??? Если компанию покидает специалист»

Что же можно порекомендовать в данном случае? Сталкиваясь с этой проблемой при консультировании руководителей по кадровым вопросам, я во многих случаях предлагаю метод "освобождения недовольства".

На практике он выглядит следующим образом: например, у Вас ушел руководитель отдела. Вы приглашаете всех сотрудников данного отдела к себе и в произвольной форме просите их высказаться: что им не нравится в их работе, в работе компании, в работе руководителей и т.д. Вы даете им высказаться полностью, после этого, спрашиваете их о том, что же им нравится в команде, в работе и т.д. Люди обязательно находят позитив в том, что они делают, иначе они бы у Вас не работали, а этот позитив перекрывает и стирает тот негатив, который они высказали ранее - они как бы очищаются и освобождаются. Данный подход работает положительно во всех направлениях - руководитель способен увидеть и понять целостную картину своей команды, а сотрудники способны оздоровить свое психическое состояние и не накапливать недовольство.

Что же делать тем компаниям, где руководитель держится в отдалении от своих работников и не способен на столь откровенные и доброжелательные беседы? - конечно же, привлекать специалистов по персоналу, и тогда эту функции должен выполнять HR или же приглашенный консультант.

Мы рассмотрели первый этап ситуации: уход сотрудника и как этот факт переживается коллективом и руководством. Следующий этап - это поиск нового работника, на этом необходимо останавливаться детально, поскольку это совершенно иная область кадрового дела, а именно рекрутинг, поэтому перейдем сразу к третьему этапу.

Третий этап - это адаптация нового сотрудника в коллективе и адаптация команды к новому сотруднику.

Очень часто специалист, приходящий в новую компанию оказывается буквально брошенным в неизвестное пространство. Ему надо осваиваться в абсолютно новой среде, как профессиональной, так и коммуникативной. Он переживает самый обычный стресс. Он испытывает страх и сомнение - правильно ли он выбрал новое место работы, сможет ли он этим заниматься, найдет ли общий язык с начальством, будут ли ему платить те деньги, что обещали при приеме на работу, хороший ли у него коллектив и тому подобное. Все это звучит весьма банально, но это - реальность и все это переживается вновь прибывшим сотрудником.

Статистика говорит о том, что большое количество принимаемых на работу людей покидают компанию в течение первых 2-4 недель. Почему??? - именно потому, что никто не обратил внимания на эту проблему, именно потому, что никто не задумался о том, что данному человеку необходимо просто уделить внимание, и компании нужна адаптационная программа.

Я не говорю, что данных программ нет совсем, они есть, и во многих иностранных компаниях активно внедряются, но в наших отечественных они встречаются крайне редко, и то только благодаря настойчивости и любви к своему делу сотрудников отделов персонала[1].

О какой адаптационной программе идет речь? - прежде всего о вводе человека в должность, он должен адаптироваться в компании. Одну - две недели он тратит только на то, чтобы обжить пространство, привыкнуть к маршруту движения на работу, к тому распорядку и правилам, которые существуют в компании. Он присматривается ко всему, что его окружает и впитывает эту обстановку. Именно тогда с ним на связи и должен быть тот человек, который отвечает за адаптацию нового персонала. Он должен подсказывать, разъяснять и показывать многие моменты в компании, он не должен допускать, чтоб у вновь прибывшего сотрудника сложилось какое-либо непонимание того, что он будет делать в компании, или что собой представляет данная организация. Все должно быть абсолютно прозрачно и понятно. Вместе с тем, новый сотрудник должен понимать, что все сомнения и страхи, которые у него возникают, нормальны и естественны, и что на данном этапе было бы удивительно, если бы их не было. В силу темперамента и типа личности, они просто могут по разному проявляться и переживаться, но, то что они имеют место в данной ситуации - это совершенно точно. Нового специалиста необходимо обучать тем коммуникативным нормам, которые приняты в компании, той связи, которая существует внутри компании, ему надо показывать пример открытости и простоты общения. Простоты, в смысле недвусмысленности. В современно мире, когда вокруг случается множество сложных и напряженных ситуаций, когда ритм жизни стремителен , люди волей неволей тянуться работать в те компании, где им легко и просто могут все объяснить и показать, где у них есть возможность диалога.

После десяти - пятнадцати дней первичной адаптации наступает следующий этап, который длится до 2 месяцев - это уже конкретное вхождение в должность, познание рабочих моментов и особенностей. В этом направлении важно иметь поддержку тех специалистов, которые могут помочь адаптироваться новому сотруднику именно с профессиональной точки зрения. Уже не нужна такая скрупулезная опека, нет необходимости надоедать своей чрезмерной заботой, нужно дать понять человеку, что ему верят и доверяют, что он не один, но вместе с тем, его мнение важно. Как это лучше сделать, необходимо видеть в каждом отдельном случае, вырабатывая конкретные подходы.

Вместе с тем на этом этапе важно не забыть и о персонале, который работал и работает здесь, в данной компании, о том коллективе, который должен принять нового сотрудника. Как они его примут, как поддержат и как помогут - вот очень важная составляющая адаптационной программы. Если человек помнит о том, как внимательно и тепло его принимали и помогали ему, он всегда сможет повторить это по отношению к другому, если об этом его попросят и проявят к нему уважение и понимание.

Сейчас я говорю о том случае, когда это абсолютно новая позиция или же она не создает никакого трения для тех кто уже работает, т.е. не несет в себе угрозу конкуренции. А как быть с коллективом, когда вводимый специалист, может составить конкуренцию тем, кто уже работает, и является для них прямой угрозой? Такие ситуации встречаются, и тут уже все зависит от руководства и служб персонала, насколько прямо и четко они смогут объяснить ситуацию как старым так и новым сотрудникам. Здесь не должно быть двусмысленных ситуаций. Если люди смогут услышать прямые ответы - что, для чего и почему делается, то они будут избавлены от дополнительного напряжения и сопротивления новому сотруднику. Надо учитывать также и психологические особенности личностей и их социальные обусловленности, например, предпочтение работать с руководителем женщиной или мужчиной, возраст руководителя и тому подобное. Очень часто это влияет на дальнейшее развитие специалиста в компании.

Если третий этап прошел благополучно и новый специалист остался работать в компании после 2-3 месяцев, можно говорить об успешной адаптационной программе. А самое главное, о том, что заложена основа того, что человек останется в компании надолго и будет воспринимать ее как живой и понимающий механизм. Безусловно, нельзя забывать о сотрудниках и после 3 месяцев первичной адаптации, нужно заботиться о их развитии, следить за мотивацией и т.д. Но все это будет уже значительно проще делать, если сделано все, о чем говорилось ранее.

2. Критерии адаптации персонала

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация - взаимодействие личности и социальной среды - приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока. Различают следующие этапы и формы адаптации персонала:

                   испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;

                   адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

                   программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

                   наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

                   развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию[2].