Система 5S – одна из форм устранения потерь

 

Принцип 11. Уважай своих партнеров  и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

 

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных  проблем стимулирует непрерывное  обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в  ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

• Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
• В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
• Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

 

 

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все  возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

• Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
• Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

 

Принцип 14. Станьте обучающейся  структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

• Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
• Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
• Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
• При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
• Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

 

Можно использовать целый набор инструментов TPS, но при  этом следовать лишь некоторым отобранным принципам подхода Toyota. Так вам, вероятно, удастся на какое-то время улучшить показатели эффективности, но эти результаты будут недолговечными. Но если компания, внедряя TPS, соблюдает все принципы подхода Toyota, она обязательно добьется устойчивых конкурентных преимуществ.

Сущность  бережливого производства не в том, чтобы копировать инструменты Toyota, разработанные для конкретного  производственного процесса. Бережливое производство означает, что нужно  разработать принципы работы именно вашей организации и придерживаться их, эффективно создавая добавленную  ценность для потребителей и общества. Так ваша компания сможет стать рентабельной и конкурентоспособной. Принципы дао Toyota представляют собой отправную  точку. Toyota применяет их не только на сборочных линиях для серийного  производства.

 

2.7 Производство «точно вовремя»  – just-in-time (JIT)

 

Производственная  система «точно-во-время» была первоначально разработана компанией «Toyota Motor Company» под руководством Тайити, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System).

Любые лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не повышающие его ценности, должны быть устранены.

JIT –  это непрерывный процесс, предусматривающий  определенные шаги и результаты.

Скорость  процесса обычно измеряется временем производственного цикла – общим  временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может  снизить себестоимость продукции  для производителя и стоимость  для потребителя.

Одним из методов сокращения времени цикла  является «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT).

Характерными  чертами JIT, отличающими ее от традиционных систем массового производства, являются:

1. Производство изделий ровно столько, сколько необходимо в данный момент на следующих операциях.
2. «Тянущая» система производства – планирование от фактической потребности рынка, а не от установленных нормативов как в «проталкивающей системе».
3. Короткий цикл производства.
4. Высокая оборачиваемость активов.
5. Эффективное использование ресурсов.
6. Минимальная величина запасов (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция).
7. Высокая производительность труда.
8. Непроизводственной работе уделяется минимум времени.
9. Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс постоянных улучшений.

Канбан  по-японски – «бирка», «карточка» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством  изделий в системе «вытягивания». Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних  поставщиков – использовать канбан.

Основные  принципы работы канбан:

1. пустые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни меня»;
2. полные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума;
3. ярлычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей;
4. ярлычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку;
5. разметка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство;
6. использование канбан для информирования о производственном браке;
7. поддержание порядка и техники безопасности;
8. все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан.

В традиционном производстве могут оказаться полезными  многие методы, используемые при планировании производства и поставок материалов. Вместо вмешательства в производственный процесс и внедрения в него сложных систем планирования, технологи  занимаются определением и корректировкой количества необходимых контейнеров  и ярлычков, задействованных в конкретных процессах.

         Проще говоря, технологам нужно определить уровень суточного расхода деталей и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, участвующих в процессе. В некоторых условиях определенное количество деталей на наладку и длительные маршруты транспортировки вынуждают технологов «подгонять» ответ вычислений и выдавать несколько лишних ярлычков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В теоретической  части было рассмотрено: сущность системы 5S, цель системы 5S, принципы системы 5S.

В аналитической  части было проведено исследование системы управления в компании «Toyota».

Компания  «Toyota» разработав свои «14 принципов управления», впервые применив систему «5S», построив свою систему, вышла на второе место в мире автопроизводителей. Устойчивые принципы управления делают ее непоколебимой даже в условиях мирового кризиса.

Таким образом, разработанная много лет назад  система управления в Японии на сегодняшний  день является одной из самой эффективной  в мире. Многие страны, которые сегодня  стоят на первых местах по развитию производства, пользуются японской системой. Наверное, даже спустя много лет, японские принципы управления останутся самыми успешными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

 

1) Куприянова  Т.М., Растимешин В.Е.: "Упорядочение / 5S

2)Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев  Управление качеством /Учебник для вузов – М: Инфра-м 2002

3)Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Спб.: Олбис , 1998.

4)Всеобщий менеджмент качества. Уч. пос./ Под общ. ред. С.А. Степанова. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2001.200 с.

5)Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. М.: ОАО «Типография Новости», 2000.-432 с.

6)Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Алььпина Бизнес Букс, 2006.

7)Модель менеджмента ведущих корпораций – Канбан и система «Точно вовремя» на Toyote. М.:2008;

8)http://www.autotagil.ru/vse_novosti/novosti_avtoportala/toyota_ nastuplenie_ v_usloviyah_krizisa/

9) http://www.autotagil.ru/avtopremery/toyota_iq_2009_yaponskij_ otvet_krizisu

10) http://blog.easy-export.com/2008/10/08/sekrety-toyota -%e2% 80% 93-kak-poluchit-pribyl-iz-mirovogo-krizis/

11)http://art.thelib.ru/business/ideas/krizis_v_gm_sigral_na_ruku_ toyota_ yaponskiy_avtoproizvoditel_stanovitsya_krupneyshim_v_mire.html

12)http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index;

13) http://www.ci-journal.ru/article/50/2008/01japan_brand

14) http://mixport.ru/referat/referat/59087/

15)http://www.ktucons.ru/index