Шпаргалка по "Организационной культуре"

организационной культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

 

21. Модели  Парсонса и Квина  – Рорбаха.

Модель  Т. Парсонса. Разработана на основе спецификации определенных функций, кот. Любая социальная система в т.ч. Организация должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Суть состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиться выполнения поставленных целей, быть признанными людьми и другими организациями. Ценности ОК явл. Наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.

Модель Квина Рорбаха. Вкл. Три измерения: интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень с кот. В организации делается упор либо в сторону контроля либо в сторону гибкости (нововведения, адаптация и изменения. Внутренний фокус — внешний фокус — отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность или удовлетворенность работников) либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде. Средства/инструменты — результаты/показатели демонстрирует различие в концентрации внимания с одной стороны на процессы и процедуры (планирование, установление целей)а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность). Измерение по данной модели производится с помощью шкалированных опросников и явл. Эффективным инструментом организационной диагностики. Модель выявляет недостатки кот. Присутствуют в организации.

 

22. Приведение культуры в соответствие со стратегией организации.

 
 

23. Управление  организационной  культурой.

Управление  организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как:

• контроль за ее состоянием со стороны менеджеров;
• пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам;
• подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается;
• широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

Основными методами поддержания организационной культуры являются следующие. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий, которые обычно привязаны к определенным образцам поведения, указывают на ценности, имеющие значение для организации. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению существующей в организации корпоративной культуры.

 

24. Системный подход к концепции  организационной  культуры.

Системный подход предполагает, что мы рассматриваем  какое-либо явление как систему  взаимосвязанных элементов, определенным образом упорядоченных и ориентированных  на достижение целей системы. В таком  случае культура организации является подсистемой, направленной на выживание организации (основная цель деятельности и существования организации), и также подчиняется законам системной организации.

ОК как  система состоит из: 1) оргструктуры (структуры власти и лидерства, формальная и неформальная оргструктура, традиции и правила, поведение на рабочем месте, нормы и правила внутреннего взаимодействия); 2) ценностно-нормативная структура (традиции, основные ценности разделяемые большинством основные правила поведения в организации); 3) структура социально-психологических отношений ( внутренняя позиционность и конфликтность, структура взаимных симпатий и предпочтений, система ролей в организации, формальные и неформальные отношения, отношения к руководителю организации); 4) структура коммуникаций (качество коммуникаций, потери, изменения информации, структура формальной и неформальной информации в организации); 5) структура внешней идентификации (восприятие ее продукции, имидж организации, рекламные атрибуты); 6) правовые и организационные (корпоративные истории, мифы, легенды об организации или отдельных лиц).

 

25. Национальные  факторы и их влияние  на организационную  культуру.

Национальные  – влияние национальной культуры на культуру организации. Это могут быть и присущие каждой нации особенности поведения, особый менталитет, традиции, обусловленные историческим развитием, особенностями климата, географического положения, пространства. Влияние данного фактора сложнее всего избежать, т. к. ему

подвержены  практически все сотрудники организации. Однако его влияние не столь заметно, потому что все мыслят в рамках национальной культуры, живут ею и пока нет сравнения с другой культурой, своя не видна. Проблемы могут возникнуть при взаимодействии представителей различных наций, стран.

 

26. Модель  Г.Хофстеда, ее оценка.

Представил  свое видение структуры ОК в виде луковицы каждый слой которой отражает степень познаваемости определенного уровня культуры. 1) символы – слова, жесты или объекты физического окружения, кот. Осознаются и интерпретируются только теми, кто разделяет культуру. Новые символы легко развиваются, а старые уходят, поскольку это наиболее поверхностный и нестабильный уровень культуры. 2) герои – люди, реальные или вымышленные, обладающие качествами, наиболее поощряемыми в данной культуре и служащие моделью для поведения. 3) ритуалы – коллективные действия, технологически несущественные, но имеющие социально важный смысл для членов организации (соц. Обряды и церемонии).3) Ценности – формируют суть культуры.., это тенденции предпочтения одного положения над другим, ц. ориентируют индивида в том, какое поведение считать допустимым, а какое недопустимым. Структура ОК подразумевает, что символы явл. наиболее поверхностными, а ценности наиболее глубинным проявлением культуры, герои и ритуалы занимают промежуточное положение.

27. Модели Лэйн – Ди Стефано и Оучи.

Разработанная Г. Лэйном и Дж. Дистефано модель, с учетом влияния национального  на организационную культуру, строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Шесть переменных рассматриваемой модели включают:• отношение человека к природе; • ориентацию во времени; • веру в природу человека; • ориентацию на деятельность; • отношения между людьми; • ориентацию в пространстве. 
Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Крупнейший  американский специалист в области  управления У. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируется главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти,

осуществляющей  регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Клановая культура – элемент неформальных организаций и является дополнением к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой

всеми системой ценностей. Широко известный  сегодня тип организации, описанный У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: • обязательства организации по отношению к своим членам; • оценка выполнения работы; • планирование карьеры;• система контроля;• принятие решений; • уровень ответственности;• интерес к человеку.

 

28. Организационная культура и стратегии  коммуникативного взаимодействия.

Стратегии коммуникативного взаимодействия на предприятиях базируются на взаимодействиях руководителей  и менеджеров разных уровней в  процессе выполнения их функциональных обязанностей.

Основное  назначение руководителя - делать правильные вещи, в то время, как менеджера - делать вещи правильно. Иными словами, руководители характеризуются тем, что они вскрывают проблему, находят  или узнают ее задолго до того, как  она станет заметной. В отличии от руководителя, менеджер занимается в текущем порядке проблемой только тогда, когда она проявляется, когда ее может распознать любой. Учитывая данные обстоятельства, зарубежными исследователями определены следующие стратегии выше указанных взаимодействий:

Стратегия 1. Совместно вынашиваемые видения. Видение, т.е. представление сильно ориентированное в будущее, является подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на совершенно определенных "горячих" точках в деятельности предпринимательских структур. Согласно различий между руководителями и менеджерами можно констатировать следующее:

а) оба работают с различными временными горизонтами;

б) оба  используют различные источники  энергии.

Стратегия 2. Осмысленная коммуникация.

Данная  стратегия говорит о следующем. Если для какого-то его имеет смысл, то ему удается реализовать свое представление о ценностях. При  этом рост потребностей может быть снижен в результате осмысленных  акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление о том, какую гамму потребностей могут иметь сотрудники данного предприятия.

Стратегия 3. Ясная позиция предприятия.

Она провозглашает, в качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях, необходимость формирования в низ достижимых целей. иными словами, для того, чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось и сопровождалось всеми остальными, предполагаемые цели предприятия на будущее должны быть достижимыми. При этом ясной должна быть позиция и руководителя, особенно по 2 аспектам: он должен четко определять место своего предприятия в конкретных условиях; помогать занять ему специфическую и единственную в своем роде позицию; он обязан, наряду с первым, занимать по существующим вопросам однозначную позицию, которая могла бы служить опорой для сотрудников.

Стратегия 4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному само восприятию.

В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в формировании культуры организации. Очевидно, что успешная реализация выше рассмотренных стратегий зависит от руководителя - как личности, его способов и манеры поведения, способностей его к своему собственному развитию.

 

29. Особенности проявления различных  типов организационных  культур.

Четыре  типа организационной культуры, которые  последовательно развиваются в  ходе эволюции организаций. Отнесение  организационной культуры к одному из этих четырех типов позволит, с одной стороны, определить уровень  организационного развития, а с другой – установить соответствие этого уровня общему состоянию внешней среды. Предложенные типы являются

эволюционными этапами развития организационных  культур и как бы вырастают  одна из другой и определяются уровнем  развития организации и того общества, в котором организация существует. Доминирование бюрократической, органической, предпринимательской, партиципативной организационной культуры можно определить по критериям.