Шпаргалка по "Менеджменту"

4. За періодичністю:

• Разові
• Регулярні
• Періодичні

5. За кількістю учасників :

• Наради з вузьким складом учасників (до 5)
• Розширені наради ( до 20)
• Представницькі наради (понад 20)

6. За складом учасників:

• Наради з постійним складом учасників
• Н. з непостійним складом учасників
• Н зі змішаним складом учасників
• Н. складом учасників, регламентованим нормативним актом.

Під час  нарад відбувається обмін інформацією  з підлеглими та прийняття управлінського рішення. Існують методи проведення нарад – 1) ”мозкова атака” – усі  вирішують тільки одну проблему (10-12чол.), 2)”Нарада без наради” – у письмовому вигляді формується проблема і кожен самостійно письмово її вирішує, далі все збирається докупи і приймається рішення.

У роботі керівника, пов’язаній з організацією нарад, можна виділити три етапи:

1. Підготовка наради
2. Проведення наради
3. Підведення підсумків наради.

1й етап: Підготовка наради  включає:

• Планування наради
• Підготовку доповіді і проекту рішення
• Підготовку документів і приміщення.

Заплановані наради проводять згідно з графіком. Він складається з  наступних пунктів: хто проводить  нараду, час проведення,  місце  проведення, склад присутніх. На нараду слід запрошувати не з міркувань  «престижності», а тих, хто може ефективно  використати здобуту на ній інформацію, тобто залучати співробітників, від  яких можна очікувати реального  внеску у рішення обговорюваних  проблем. Кількість учасників має  бути мінімальною, не більше 20 чол. Тривалість наради не повинна перевищувати 1,5 год, оперативної – 30-35 хв. Нараду доцільно проводити у другій половині дня, оскільки перша більш продуктивна  для самостійної роботи. Як показують  дослідження, наради, що тривають більше 30-40 хв. Призводять не тільки до втрат  часу, а й різко знижує її ефективність.

Підготовка доповіді – один з  найважливіших елементів організації  наради. Підготовка доповіді передбачає : вибір доповідача, власне підготовку доповіді, її обговорення і коригування. План доповіді може складатися з наступних  пунктів : вступ, основна частина, пропозиції, висновок. Проект рішення має бути конкретним, містити чіткі й однозначні формулювання із зазаначенням виконавців, строків виконання, передбачуваних результатів, форм контролю.

Підготовка документів і приміщення для учасників наради має за мету:

• Скоротити час на викладення доповіді
• Перенконатися у тому, що усі ознайомлені з положеннями і фактами, які обговорюватимуться на нараді
• Сконцентрквати увагу учасників на тих питаннях, які доповідач вважає основними.

Документи місятять основні тезиси, висновки, пропозиції, а також описи, витяги з директивних і нормативних  документів, статистичний матеріал, схеми  тощо. Приміщення вибирають з урахуванням  чисельності учасників, воно має  бути світлим, з доброю вентиляцією  і звукоізоляцією.

2й етап: проведення наради включає:

• Відкриття наради
• Оголошення доповіді
• Відповіді на запитання
• Обговорення доповіді

Відкриваючи нараду, керівник оголошує коротку вступну промову. Він  повідомляє склад присутніх. Потім  оголошується порядок денний : мета, завдання, проблеми, практичне значення наради., а також мобілізація уваги  учасників.

Оголошення доповіді: текст має  містити конкретні пропозиції, доповідь має бути короткою і чіткою (точність, логіка викладення,грамотна мова, необхзідна емоційність)

Після закінчення доповіді доповідач  відповідає на запитання, які йому задають  в усній або письмовій формі. Мета – розяснення викладене у  доповіді, поглибити і доповнити  матеріал згідно з проханням учасників, переконати їх у достовірності інформації.

В процесі обговорення доповіді  виявляються думки учасників  наради, розкриваються сильні  і  слабкі сторони ідей, закладених у  доповідь, формуються різні погляди, народжуються нові ідеї, підходи і  методи.

3й етап: Підведення підсумків  включає:

• Прийняття рішення
• Підписання протоколу
• Контроль за виконанням прийнятих рішень.

 

 

 

 

 

 

 

11.Стилі керівництва підлеглими

 

Стиль керівництва - це форма прояву особистих якостей керівника викликати згоду підлеглих по широкому колу питань фахової діяльності.

При всій розмаїтості описів стилів керівництва, існують два протилежних підходи  до ролі (стилю) керівника - це авторитарний (наказовий) і підтримуючий (орієнтований на міжособові відносини) стилі в різноманітних їх інтепретаціях.

У цілому, підтримуючий керівник характеризується орієнтацією на працівників, демократичним поводженням, використовує звичайний нагляд і уважний до свох підпорядкованим. Авторитарний керівник, з іншого боку, більш схильний спиратися на владу, свої формальні позиції і використовувати низку формальних  покарань.

Кожний  керівник відрізняється своєю індивідуальністю, але в будь-якому випадку, детермінантами стилю керівництва є ситуація (зовнішнього і внутрішнього середовища) і керований персонал.

При виборі стилю керівництва очевидні два  питання: “Чого хоче організація?” і “Чого хочуть співробітники?”. Швидке зростання показників і, як наслідок, високу зарплату легше досягти при автократичній системі. Якщо організації потрібні задоволені своєю роботою, ініціативні кваліфіковані професіонали, тоді ефективним буде підтримуючий підхід. Поруч з цим, коли співробітники розраховують на підпорядкування в автократичному стилі,  підтримуюче спостереження може виявитися контрпродуктивним і загрожувати задоволенню працею.

У ситуаціях  із рутинними рішеннями, стандартизованою інформацією і т.д. ефективним керівництвом буде форма, жорстко орієнтована  на поставлену задачу, тому що внесок окремих  співробітників не так важливий, і  тут немає потреби витрачати  час на процес прийняття рішень. Крім того, деякі співробітники можуть боятися приймати рішення або  не хочуть брати участь у цьому  процесі. Багатьох задовольняють готові відповіді у вигляді формальних процедур або рішення, прийняті за них.

У ситуаціях  організаційних змін, впровадження нових  технологій і продуктів, зовнішніх  погроз більш м'яка форма нагляду  за участю співробітників буде працювати  краще. Тому підтримуюче керівництво  найбільше ефективно, коли:

1. Рішення  не рутинні за своєю природі. 

2. Необхідну  для ефективного прийняття інформацію  не вдається зробити стандартною  або централізованою. 

3. Є час  для залучення подлеглих  до  процесу спільного ухвалення  рішення. 

4. А також  коли підлеглі:

5. Відчувають  гостру необхідність у незалежності.

6. Розглядають  свою участь в ухваленні рішення  як законну. 

7. Вважають  себе спроможними брати участь  у процесі ухвалення рішення. 

8. Спроможні  працювати без прихованих перевірок  і жорсткого нагляду. 

Для розуміння  ролі керівництва важливо розуміти, що жодний стиль не є універсальним - він повинен бути взаємозалежний із задачами і персоналом. Важливий не тільки стиль керівництва, але  і його наслідки. Зміна стилю керівництва  не є панацеєю. Керівництво на нижчому (і, частково, середньому) рівні управління відрізняється за об'єктивними показниками  роботи і за відношенням до підлеглих  від вищої ланки управління. У  цих керівників діапазон моделей  поведінки порівняно вузький. На них впливає і чинить тиск вище керівництво як з питань виконання  завдань, так і стосовно   персоналу. Таким чином, саме стиль керівництва  топ-менеджерів формує загальний підхід до управління і пронизує всю організацію  в цілому.

 

   12.Нормування управлінської  праці

 

Нормування праці - це встановлення міри витрат праці на виконання визначеного  обсягу робіт у даних організаційно-технічних  умовах.

Задачею нормування праці є визначення трудомісткості робіт і необхідної для їхнього виконання чисельності  працівників.

До нормування управлінської праці  пред’являються наступні вимоги:

• встановлення науково обґрунтованої системи нормування праці;
• розширення сфери застосування нормування праці;
• удосконалення норм і нормативів на основі досягнень наукової організації праці;
• зниження витрат праці на розробку нормативних матеріалів.

Для нормування управлінської праці  застосовують наступні методи:

• розрахункові (аналітичні). За їх допомогою аналізується використання робочого часу висококваліфікованими фахівцями. Зміст їхньої праці можна прийняти як еталонний, а структуру їхнього робочого дня вважати нормативом;
• дослідницькі.

З урахуванням специфіки праці  менеджера доцільно виділити наступні види норм:

1. норми керованості (кількість  працівників, якими найбільш ефективно  може управляти начальник) - для  керівників;

Вважається, що для вищої ланки  управління норма керованості повинна  встановлюватися згідно із “законом 7 плюс-мінус 2”, тобто не менше 5 і  не більше 9 чоловік (в середньому - 7 чоловік).

2. укрупнені нормативи чисельності  (типові структури апарату управління), тобто чисельність працівників,  необхідна для повного і якісного  виконання робіт у визначених  організаційно-технічних умовах - для  фахівців;

3. нормативи часу й обслуговування (визначаються у залежності від  трудомісткості робіт) - для технічних  виконавців.

 

 

 

13. Облік та аналіз робочого часу менеджера.

Дослідження показують, що у зв’язку  з невмінням правильно розподіляти  час корисна зайнятість менеджерів не перевищує 70-80%. Незадоволеність  нестачею часу повинна змусити менеджера  періодично проводити аналіз його використання.

Основні принципи техніки ведення  обліку часу менеджера полягають  у наступному:

• ретельний облік усіх витрат часу - перевірка твердості рішення раціонально організувати свій час;
• викриття простоїв, повільності - основа обґрунтованих реальних планів майбутніх справ;
• перш ніж змінити способи роботи, необхідно їх ретельно вивчити;
• навчитися планувати час - дійсна трудова перемога.

Методи аналізу витрат робочого часу (вибір методу залежить від  задач і їх масштабів):

1. Порівняння фактичних витрат часу по кожному виду робіт з нормативами (проте на багато управлінських робіт нормативи відсутні, тому доцільно застосовувати інші методи);
2. Метод порівняння фактичних витрат часу даного менеджера із середніми витратами часу інших менеджерів того ж рівня;
3. Хронометраж - спостереження і вимірювання витрат робочого часу на здійснення окремих елементів операції, що повторюється, або її загалом для аналізу прийомів праці, розробки нормативів або визначення причин відхилення від норм. Хронометраж використовується, якщо операції дуже короткочасні (наприклад, конвертування); необхідно вивчити окремі їх елементи, що повторюються, важливі в даний момент; врахувати усі витрати часу на операцію. Він може бути: безперервним; вибірковим (для окремих елементів операцій); цикловим (застосовується при спостереженні за найкоротшими елементами шляхом об’єднання їх в групи у різних комбінаціях). У результаті можна зробити розрахунок середньої тривалості тієї або іншої операції (Тср.оп.) за формулою: