Шпаргалка по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

49. Особенности организации труда руководителя предприятия.

Из всего многообразия вопросов, связанных с организацией труда руководителя, особое место  отводится планированию рабочего времени  и организации своего труда. При этом организация труда сводится к установлению типового распорядка рабочего дня, в котором предусматривается разработка планов выполнения конкретных типовых работ, путей и методов их достижения.

Планирование личной работы руководителя предполагает установление вполне определенных сроков достижения поставленных целей и осуществления  текущих рабочих мероприятий. Оптимальное  планирование создает благоприятные  предпосылки для организации  труда другим работникам.

 

50. Формы и технология процесса делового общения руководителя.

Под общением понимают процесс  двухстроннего или многостороннего  обмена мнениями, идеями, намереньями, информацией.

Выделяют 2 основные формы  общения:

1. опосредованное (косвенное), т.е. через посредников, по телефону, факсу, посредством писем, записок и т.д.
2. неопосредованное (контактное), вступление собеседников в личные контакты.

Чтобы соответствующим  способом организовать общение существует универсальная технология, которая  сводится:

1. определение цели предстоящей деловой беседы и желаемых результатов;
2. подготовка к общению. Изучаются участники, определяется место общения, стратегия и тактика, возможные альтернативы;
3. Процесс непосредственного общения. Нужно создать приятную атмосферу, привлечь внимание и пробудить интерес, собрать специальную информацию по вопросам и т.д.
4. Решение. Подводятся итоги беседы, полученный результат, намечаются вопросы для последующего общения.

  

 

 

 

51. Подготовка и организация проведения деловых совещаний.

Деловое совещание – это форма организационного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством мнений с последующим принятием управленческого решения.

Совещания классифицируются по следующим признакам:

По назначению:

• вырабатывающие и принимающие решения;
• разъясняющие и уточняющие задачи по реализации принятых решений;
• подводящие итоги выполнения решений;
• оперативные;

по частоте проведения:

• разовые;
• регулярные;
• периодические;

по количеству участников:

• узкий состав (до 5 чел.)
• расширенные (до 20 чел.)
• представительные (свыше 20 чел.)

по стабильности состава  участников:

• с фиксированным составом;
• с приглашением по списку;
• комбинированные;

по принадлежности:

• профсоюзные, партийные;
• административные;
• научные;
• объединенные;

При принятии решения проведения совещания, тщательно разрабатывается повестка дня, последовательность обсуждаемых вопросов, определяется состав его участников.

Протокол ведет секретарь  собрания, в котором фиксируется  повестка дня, решения, исполнители  и сроки.

Завершающим моментов в проведении совещания является принятие решения.

 

 

 

 

 

 

52. Технология проведения деловых переговоров.

Технологию переговоров  в основном сводят к четырем этапам:

1)подготовка переговоров; 2) проведение переговоров; 3) решение проблемы; 4) анализ итогов деловых переговоров;

На 1 этапе необходимо уяснить цель и предмет переговоров, изучить партнеров по переговорам, предусмотреть ситуации и условия  переговоров, наметить моменты своей  неуступчивости и т.д.

На 2 этапе используется ряд приемов:

1. Встреча и вхождение в контакт – важная часть. Встреча в аэропорту или на вокзале, сопровождение в гостиницу, обмен визитками, непринужденный разговор.
2. Привлечения внимания участника переговоров – это начало переговорного процесса, пробуждение интереса, уверенность партнера в полезности вносимой информации.
3. Передача информации. Смысл сводится к тому, чтобы убедить партнера по переговорам, что ему и его организации это выгодно.
4. Аргументация предложений. Следует выяснить и разграничить его желания, устранить сомнения о целесообразности их использования.

4 стадию рекомендуется  проводить сразу по завершении  переговоров, важно обменятся  впечатлениями и определить круг  мероприятий по выполнению достигнутого  согласия.

53. Процесс работы руководителя с корреспонденцией.

В начале дня менеджер рассматривает исходящую корреспонденцию, а в коне дня – входящую.

Документ – это  носитель информации, характеризующий  различные стороны научно-технической, экономической, оперативно-производственной и административной деятельности предприятия.

Содержание работы сводится к адресной записи исполнения или  резолюции. Резолюция как форма  управленч-го воздействия в виде записи на документе опред исполнителя, сроки и ход вып-я работ.

Для сокращения бумажного  потока и ускорения их оборачиваемости  некоторые специалисты рекомендуют:

-не откладывать корреспонденцию в сторону и сразу же принимать по ним решение; -поручать своим помощникам делать фильтрацию документов, т.е. определять в нем главную информацию, имеющую отношение к конкретному исполнителю; -на ваш стол необходимо подавать только самые необходимые для принятия решений бумаги;

 

 

 

54. Особенности ведения разговоров по телефону.

Установлено что на телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени.

Принято, что любая  проблема должна быть изложена по телефона в течении 3-х минут:

1. Взаимное представление – 20 +- 5с.
2. Введение собеседника в курс дела – 40 +- 5с.
3. Обсуждение ситуации – 100 +-5с.
4. Заключительное слово – 20 +-5с.

Правила телефонного  этикета:

-снимать телефонную трубку лучше после первого звонка, но не позже четвертого; -если вам некогда, или нет возможности поговорить, то не следует поднимать и тут же класть телефонную трубку. Лучше отключить телефон или просить перезвонить в другое время; -не бросайте трубку не закончив разговор; -если вы договорились о встрече не обсуждайте по телефону намеченные на встречу вопросы; -не допускайте нравоучительного или раздражительного тона; -если один из собеседников долго говорит, обозначайте участие в разговоре короткими репликами «да» и т.д.; -не кричите громко в микрофон, это нисколько не улучшит слышимость на другом конце провода; -первым опускает трубку инициатор телефонного разговора. Но мужчина в разговоре с женщиной должен подождать пока это сделает она.

 

 

55. Руководитель организации: характер и содержание его труда.

Руководитель – лицо, на которое официально возложены  функции управления коллективом  и организация его деятельности. Он наделяется полномочиями направлять деятельность своих подчиненных  и несет ответственность за состояние  управляемого объекта.

Характер и содержание труда руководителя зависит от уровня, управленческой иерархии, набора основных функций, объема полномочий, к которому относится его должность. Так  к высшим руководителям относят  членов совета директоров, президентов, вице-президентов, генеральных директоров и некоторые другие категории менеджеров.

Высшие руководители определяют миссию, цели, политику и  ценности предприятия, структуру и  систему управления, осуществляют общую  организацию и координацию деятельности.

Руководители среднего уровня возглавляют основные подразделения организаций, назначаются и освобождаются от занимаемой должности первым руководителем и несут ответственность за реализацию планов и решений, которые приняты высшим руководством.

Руководители низшего уровня имеют дело в основном со своими подчиненными-исполнителями. Этому руководителю необходимо владеть психологическими знаниями управления людьми, умением их воспитывать и на этой основе достигать намеченных целей.

 

 

 

 

56. Классиф-я осн. типов руководителей по Блейку и Моутони.

Тип 9.1. – менеджер сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно педантичный профессионал, заранее знающий как решить поставленные задачи и добивается их любой ценой, используя весь потенциал подчиненных. Считает, что произв-е проблемы можно решить тогда, когда люди находятся под контролем, постоянно испытывают страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, требует слепого послушания, не учитывает точек зрения. Такой тип менеджером полезен для работы в экстремальных ситуациях, когда нет времени на доскональную подготовку управленческих решений.

Тип 1.9.  – менеджер максимально заботится о людях и минимально о производстве. Руководитель такого типа создает все условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии, поддерживает атмосферу доброжелательности, смягчает давление высшего руководства. Все это ведет к тому, что люди начинают работать с прохладой, избегают инноваций, а производственные показатели оказываются невысокими.

Тип 1.1. – менеджер не ориентирован ни на производственную деятельность, ни на потребности работников. Он занимает позицию постороннего наблюдателя  и не во что не вмешивается. Он инертен, избегает конфликтов, отсутствует интерес  к происходящему, старается не афишировать свои чувства. На работу берет любых исполнителей и формально контролирует работу. Обычно такой тип руководства характерен для людей предпенсионного возраста или разочарованных в работе и ценностях организации.

Тип 5.5. – проявляет промежуточную заботу о производстве и сочетает с умеренной заботой о людях. Он стремиться к стабилизации, избежанию крайностей, сохранению порядка и традиций. Такой менеджер не командует людьми, которые подбираются по принципу соответствия коллективу, а направляет их работу на основе информирования, доведения задач, делегирования полномочий.

Тип 9.9. – высокая забота о производстве и о людях. Такой подход обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей исполнителей, повышает гуманизацию труда, привлекает к сотрудничеству стратегически мыслящих людей. Такой менеджер искренен, энергичен, решителен, сосредотачивается на реальных проблемах, постоянно ищет все новое, стремиться установить согласие и взаимность в коллективе.

 

57. Характеристика дополнительных типов руководителей по Блейку и Моутони.

Р.Блейк и Д.Моутон выделяют три дополнительных типа менеджеров: патернализм, оппортунизм, фасадизм.

Патернализм сочетает в  себе черты высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем  заботы о людях. В работе он снисходительный, но подавляющий энтузиаст, поступает как ему заблагорассудится, великолепный диктатор, любитель читать мораль, афиширует свои убеждения, протежирует покорных. Хотя внешне и делегирует полномочия, но решения принимает сам, не любит критики. За счет подбора лояльных сотрудников создает достаточно стабильный коллектив, который обеспечивает от средних до высоких результатов.

Оппортунизм. Он не имеет  твердых убеждений и ценностей, непредсказуем в действиях, любит  выделится и угодит высшим должностным лицам, создает репутацию посредством хвастовства, зная слабости работников, использует в своих целях, обещает многое, но выполняет только тогда, когда ему выгодно.

Обычно такого типа менеджеры  могут делать карьеру на короткое время, поэтому долго не удерживаются на одном месте.

Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю  сторону явлений и процессов (фасад). Он не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление человека откровенного. Он манипулирует людьми, скрывает стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда поддерживает.

Достижение своих амбиций  достигает посредством лжи, интриг, двурушничества. В своих интересах  использует конфликты, компромиссы, чужие  идеи.

 

 

 

 

 

 

 

58. Требования предъявляемые к менеджеру.

Одним из важных требований, предъявляемых к менеджеру является культура труда. Основными элементами, которые характеризуют культуру менеджера, являются следующие: