Шпаргалка по "Менеджменту"

 Деят-ть аппарата  направлена на предоставл. рук-ву  инф-ции, необх. для принятия эффект. решений. Выдел. след. разновидности аппаратов: консультативн. аппарат- группа функц. спец-тов в узких, спец. областях знания, осуществл. консультирование рук-теля в рамках своей компетенции. Обслужив. – функцион. подразделение орг-ции, выполн. определ. услуги в рамках свой компетенции (отдел кадров, служба маркетинга). Личный аппарат – разновидность обслужив. аппарата, деят. кот. направлена на исполнение распоряжений рук-теля.

Виды полномочий, делегированных аппаратам по отношению к линейной структуре: рекоменд. полномочия (консультир. лин. рук-ва), обязательное согласование (обеспечив. расширение реком. пол-ий и обязывает лин. рук-во согласовывать определ. круг решений со штабным аппаратом), парал. пол-ия (включ. право отклонять определ. решения лин. рук-ва), функцион. п-ия (означ. предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определ. действия в пределах своей компетенции).

48. Центр-ция  и децен-ция  в управлении.

Центр-ция означ. концентрацию задач  управления. Децен-ия  означ. разделение задач управления по определ. признакам: функц. область, в кот. решается задача (произ-во, маркетинг, снабжение и тд), процедуры действия; объект управления; стадия решения проблемы (подготовка реш, реш, реалиация, контроль), хар-р задач (повтор, инновац), пространство, время, качество, кол-во.

Важн. виды разделения задач управления: функцион. разделение – раз-е по функц. областям на верхних уровнях  иерархии и соответственно по операциям, процедурам и приемам на нижних уровнях; дивизион. раз-е – раз. по сферам бизнеса, прежде всего по продуктовым группам или группам потребителей; регион. раз.- раз. по регионам и прежде всего по областям сбыта; фазовое раз.- ра. по фазам выполнения задач; комбинация различных видов разделения задач.

Степень цент-ии м-та выражается прежде всего в хар-ре организац. структуры управл, принятой на предпр. Она снижается при переходе от лин. к функцион. структурам.

Различают вертик. (- передача права принимать решения вниз по уровням управления) и горизонт. (--подчиненным. не явл. рук-телями).

49. Содерж. теории мотивации,  их связь и различия.

Мотивация как ф-ция  м-та означает процесс стимулирования всех участников деят-ти орг-ции для  достижения целей развития орг-ции. Мотивация как процесс осуществл. через через систему морального и материального стимулир. Потребность – ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением его ликвидировать. Побуждение в мотивац. механизме- это проявленное стремление к удовлетв.  осознанной пот-ти, т.е. мотивы целенаправл. деят-ти. Стимул- это внешняя причина, побуждающая чел-ка к действию, направленному на достижение цели. Оценка достижения рез-та ощущается чел-ком через вознаграждение.

Содерж. теории базируются на изучении потребностей человека и их роли в  мотивации. К сторонникам такого подхода относят Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Потребность –  недостаток в чем-либо, требующий  удовлетворения.

В соотв. с теорией А.  Маслоу все пот-ти чел-ка м.б. расположены в виде строгой иерархич. структуры.

1)основные п-ти (обеспечение  питанием, одеждой, жильем)

2)п-ти в защищенности (стремление к  безопасности  и защите от рисков)

3)социальные  п-ти  (контакты, коммуникации)

4)п-ти признания (стремление  к престижу и уважению

5)п-ть развития (стремление  к самовыражению).

Первые две группы потребностей первичные, а следующие  три вторичные.  Первичные по своей  природе врожденные, заложены на генном уровне, вторичные носят морально-психол. хар-р. осознаются с опытом. В силу разл. приобр. опыта втор. пот-ти различаются  в большей степени, чем первичные. На структуры пот-тей чел-ка влияют: наследственность (талант, хар-р), влияние окружения (семьи, школы), степень обеспеченности, образованность, информир-ть, личный опыт, традиции общества, его ценности.

 А. Маслоу установил,  что чел-к испытывает одновремеено  пот-ти различных уровней, но  всегда п-ти к-то одного уроня  будут доминировать. Кроме того, чел-к будет испытывать пот-ти  более высокого уроня только после того, как в основном удовлетворит свои пот-ти более низкого уровня. П-ти нижних уровней требуют удовлетвор., и след, влияют на поведение чел-ка прежде, чем на мотивации начнут оказывать влияние п-ти более высоких уровней. М-р должен определить доминир. пот-ть каждого раб-ка и мотивировать эф-ть его работы, удовлетворяя эту пот-ть.

Д. Мак Клелланд разработал модель мотивации с акцентом на пот-ти высших уровней. Он установил связь  м/у рез-тью работы людей и пот-ями  причастности, власти, успеха. Развитие этих пот-тей и их удовлетвор. он считал главным фактором высокой продук-ти людей, экон. роста фирм и общества в целом.

Фр. Герцберг создал двухфакторную  модель, выделив гигиенические факторы  и мотивации. Гигиен. факторы: политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля за работой. Неполное удовл. гиг. факт. или их полное отсутствие ведет неуд-ть работой и стремление изменить ситуацию. Удовл. этой группы факторов в дост. полной мере создает нейтральную атмосферу в коллективе, кот. в основе явл. базисом  для эффект. деят-ти в будущем. Гигиен. ф-ры связаны с окружающей средой, в кот. осуществл. сама работа. Мотивационные: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результата, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста. Ф-ры мотивации связаны с характером и сущностью самой работы. Недостат. мотиваторов не влечет за собой неудовл. трудом. Удовл. влечет к эффект. деят-ти. Эффект. деят-ть, удовлет-ть работой возможна при полном наличии гигиенич. факторов и мотивации.

По мнению А. Маслоу, после  мотивации рабочий обязательно  начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий  начнет лучше  работать только после того, как  решит, что  мотивация неадекватна.

Маслоу	Герцберг	МакКлелланд
Самовыражение Признание, уважение	Мотивирующие факторы	Власть Успех Причастность
Социальная принадлежность и причастность Безопасность Физиологические
	Гигиенические факторы

 

 

50. Процесс. теории мотивации, их практическое значение.

Пр. теории исходят из того, как появляются пот-ти, когда  чел-к мотивирован к деят-ти, когда  будет реализовывать свои п-ти, поведение  людей определю не только потр-тями, а явл. также ф-цией их восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возм. последствий выбранного типа поведения.

 Теория ожиданий Врума базируется  на том, что при наличии активной  п-ти чел-к приступит к действиям  только в том случае, если будет  оценивать вер-ть получения рез-та  достаточно высоко. В противном случае чел-к к действию не приступит. Сопоставляются затраты труда с рез-тами, рез-ты с вознаграждением, а вознагр. оценивается в соответствии с удовлетворением (валентностью).

Т.о. мотивация = З-Р*Р-В*Валентность

Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая в следствие получения определенного вознаграждения. Т.е. ожмидание того, что усилия приведут к желаемому рез-ту, ожид. . что рез-ты повлекут за собой вознагражд. , ожид., что вознагр. будет иметь достаточную ценность. Чтобы стимулы были сильные, м-ры должны учить подчин. получать требуемые рез-ты и создавать для этого все необх. усл., устанавливать непосредств. связь м/у рез-тами труда и вознагражд. подч., изучать пот-ти подч., чтобы знать, какие вознагражд. имеют для ни ценность.

Теория справедливости базируется на том, что люди субективно определяют отношение вознагражд. к  затраченным усилиям и затем  соотносят его с вознаг. др. людей, выполнявших аналогичную работу. При этом формируется представл. о справедливости получ. возн., а след. и уровень мотивации чел-ка к эф. труду. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости.либо изменив уровень затрач. усилий, либо пытаясь изменить уровень получ. вознагражд. М-ры должны разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень свои доходов.

Модель Портера-Лоулера  – комплексная теория, включающая в себя как эл-ты теории ожиданий, так и теории справед-ти. Согласно модели, достигнутые рез-ты зависят  от 3 переменных:затрач. усилий (3), способностей и характерных особ-тей чел-ка(6), а также от осознания своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачив. усилий в свою очередь зависит от ценности вознагр.(1) и того, насколько ощутима связь м/у затратами усилий и возможн. вознагражд. (2). Достижение требуемого уровня рез-ности(4) может повлечь внутр. вознагражд.(7а), такие как чувство удовлетвор. от выполненной работы, самоуважение, чувство компетентности, а также внешние вознаг.(7б), такие как похвала рук-ля, премия,  продвижение по службе. Удовлетворение (9) – это рез-т внешних и внутр. вознагр. с учетом их справедливости (8). Удовл-ние явл. мерилом того, насколько ценно возн. на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что раб-к оценивает вознагр. в соответствии с затрач. усилиями и верит в то, что это вознагр. будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправ-ти вознагр. по сравн. с др. сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Важный вывод из модели- результативный труд ведет к удовлетворению.

51. Нематер.  стимулирование в мен-те, способы   и приемы его применения.

Вторичные, высшие потребности людей  играют важную роль в мотивации персонала. Реком-ции, направл. на удовлетворение социальных потребностей:

1)давать сотрудникам такую работу, кот. позволила бы им общаться; 2)создавать на рабочих местах дух единой команды; 3)проводить с подчинен. периодич. совещания; 4)не стараться разрушить неформ. группы, если они не наносят орг-ции реального вреда; 5)создавать условия для соц. активности членов орг-ции вне ее рамок.

Реком-ции, направл. на удовл. п-тей в уважении: 1)предлагать подчин. более содержат. работу; 2)обеспечить им положит. обратную связь с достигнутыми рез-тами; 3) высоко оценивать и поощрять достиг. подч. рез-ты; 4) привлекать подчин. к формулировке целей и выработке решений; 5) делегировать подчин. дополн. права и полномочия; 6) продвигать подч. по служ. лестнице; 7)обеспечивать обучение и переподготовку, кот. повышает уровень компетенции.

Реком-ции, направл. на удовлетв. п-тей в самовыражении: 1)обеспечивать подчин. воз-ти для обучения и развития, кот. позволили бы полностью использовать их потенциал; 2)давать подч. сложную и важную работу, требующую полной отдачи; 3)поощрять и развивать у подч. творч. способ-ти.

52. Стили рук-ва, определяемые личностью руководителя.

Ст. рук-ва – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых рук-тем в процессе управления. Различают 3 стиля руководства, определяемых личностью рук-теля: авторитарный, демократический, либеральный. Разнообразие стилей, опред. личн. рук.,  м.б. сформировано на основе сочетания двух факторов: заботе рук-теля о произ-ве и о людях. Графически это сочетание м.б. представлено спец. «решеткой м-та».

1.1.Рук-тель мало заботится  и о пр-ве. и о людях. Рез-ты  невысокие, моральный дух коллектива  низок, рук-тель прилагает миним усилия для выполнения лишь самой необходимой работы (либеральный стиль).

9.1. Произв. рез-ты могут  быть высоки, но удовлет-ти людей  нет, что создает массу проблем  (авторитарный). Эф-ть пр-ва явл.  рез-том жесткого управления и  ущемления прав рабочих.

1.9.Создание друж. атмосферы в коллективе, размеренный темп работы. Интересы орг-ции  отходят на задний план. (клубный стиль).

9.9.Выполнение работы  обеспечив. совместными усилиями  всего коллектива, развита система  поощрения, высокая произв-ть  труда. Рук-тель нацеливает всех раб-ков на достижение произв. целей на основе доверия и уважения к ним. Развивается самост-ть, ответ-ть, создается дух единой команды. (демократич.)

5.5. Успех произ-ва обеспечив.  оптим. сочетанием заботы о  людях и пр-ве, рук-тель склонен  к компромиссам, сплоченный коллектив. Рук-тель умело балансирует, обеспечивая достаточно высокий уровень произв. рез-тов и удовлетв. моральный настрой.

Более детальная хар-ка м.б. осуществлена на основе 4 признаков: напраленность  рук-ля на рез-т, способы мотиваци, привлечение подчин к управл, требоват-ть.

Автор. – важен только рез., мотивация, основанная на беспрекословновном подчинении, подч. не привлек. к управл., жесткая треб-ть, стиль м.б. оправдан  в группе с неразвитыми матер. и высшими потребностями. а также в экстремальных ситуациях.

Демократ. – важны  и рез-ты и способы достижения, м-я, основ. на использ. матер. и соц.-психол. потребностей, подч. активно и по существу привлек. к управл., треб-ть в сочетании с доверием, стиль  следует применять при условии заинтересов-ти раб-ков в получ. рез-тов, иниц-ти и ответ-ти.

Либер.- рез-ты не важны, м-я  практически отсутствует, созается вид, что подч. участвуют в управл., низкая треб-ть, применение этого стиля  свидет-ет о нечеткости в определ. целей группы и ее роли в произв. процессе.

53. Ситуационное  лидерство в м-те .

Сит. лид-во – стили рук-ва в зав-ти от уровня зрелости рабоч. группы: степени  квалификации и стремление к ее росту. Уровень зрелости раб группы - соотв. стиль рук-ва.